Стоит ли растить топов внутри компании или круче нанимать их со стороны?. Читайте на Cossa.ru

14 мая, 15:45

Стоит ли растить топов внутри компании или круче нанимать их со стороны?

Мы поговорили с предпринимателями о том, где и как они находят топ-менеджеров.

Стоит ли растить топов внутри компании или круче нанимать их со стороны?

Несоответствие российского высшего образования современным трендам и отсутствие полноценных программ обучения для отдельных специальностей привели к тому, что многие компании всё чаще нанимают молодых специалистов для их дальнейшего роста внутри. Согласно исследованию «Авито Работы», более 80% работодателей готовы нанимать сотрудников без опыта. Но как поступить в ситуации, если квалифицированный специалист нужен компании прямо сейчас? Российские предприниматели поделились своим мнением — нанимать или растить?


       

Анастасия Файзуленова

Основательница и CEO Checkme


Если вы стартап, сто́ит привлекать специалистов извне

В стартап сто́ит привлекать уже «готовых» ребят с необходимыми компетенциями. По сути, мы покупаем экспертный опыт, чтобы сократить путь к успеху. Корпорации могут позволить себе инвестировать время и деньги в обучение. В стартапе же подход иной — хочется получить самостоятельного и компетентного сотрудника, который будет выращивать компанию, а не наоборот.

Если вы стартапер и финансы не позволяют нанять топа — попробуйте договориться с ним на следующих условиях. Например, предложить опциональную программу, при которой c-level понимает, что за пару лет он может заработать больше денег, чем за годы в корпорации. Иногда такими специалистами движет мотивация — например, желание прокачать компанию своим опытом или воплотить в жизнь необычный социальный проект.


       

Андрей Мигальников

Сооснователь сервиса видеовиджетов и видеоотзывов GetReview


Растить можно в стартапе, но далеко не всех сотрудников

Привлекать человека из среды или выращивать своего бойца — вопрос, который полностью зависит от стадии роста вашего продукта. Если бизнес молод — воспитывайте новичков, если активно развиваетесь и в ресурсе — смотрите на конкретные задачи. Так, кратно выросшая нагрузка на серверную часть означает, что пора подыскивать матерого CTO, а выход на новые рынки логичным образом можно закрыть расширением компетенций команды опытным CPO.

Стартапы и небольшие компании обычно живут в дефиците средств, они не способны утолить зарплатный голод среднестатистического топа без последствий для кассы. Эффективность тоже хромает. Прокачанные специалисты привыкли работать на других масштабах. В особенности те, кто долгие годы трудился на благо корпораций и привык к бюрократии и размеренным темпам работы.

По нашему опыту, джуны-разработчики вырастают до крепких сеньоров за один-два года. То же самое и в клиентском сервисе. Инвестиции в таких ребят стоят куда дешевле, чем наём топа. Однако есть и обратная сторона монеты: не все усилия окупаются. Следите за мотивацией вашего подопечного — уже через три месяца испытательного срока можно сделать вывод о том, готов ли человек развиваться дальше и стоит ли тратить на него деньги и время. Ну а если вы стабильно сталкиваетесь с ситуацией, когда вставшие на ноги воспитанники покидают вас в поисках лучшего места, задумайтесь о том, как устроена корпоративная культура и насколько справедливо распределение благ и внимания в команде.


       

Иван Пипченко

Основатель агентства веб-разработки OUTSIDE Digital (ex-Kodix)


Лучше растить сотрудников внутри и давать им возможность развиваться

Переманивать топ-менеджеров для небольших компаний может стоить дорого. Конечно, их компетенции позволяют сразу ворваться в рабочий процесс и сделать команду сильнее. Но для таких профессионалов надо создавать интерес, причём не только финансовый, но и нематериальный. Кстати, эксперты из крупных компаний бывают очень инфантильны, поэтому выбирать надо аккуратно.

Выращивать таких специалистов лучше внутри. Всем hard skills можно научить. Куда важнее образ мысли и искра в глазах. Поэтому мы стали брать людей без крутого опыта и помогаем им развиваться. По нашему последнему срезу данных, такой подход куда эффективнее, чем найм топов. Отмечу, что рынок труда в России очень печальный. Опытных специалистов мало, и все они давно уже работают в корпорациях.


       

Павел Мельников

Основатель и СЕО «Делателей офисов»


Находи́те сотрудников по общности идей и мэтчингу

Я беру в команду людей, с которыми мы могли бы думать в одном направлении. Я оцениваю потенциал сотрудника, хотя у него может и не быть релевантного опыта. Правильный мэтчинг людей в команде по психотипу для меня важнее, чем компетенции. Недавно я нанял девушку на позицию операционного директора просто потому, что мне понравилась её подача мысли.

В современном мире существует human design и ещё куча других техник, которые позволяют оценить психотип человека. Такие методы более ценны, чем книги по стратегиям ведения бизнеса и управления ресурсами. Даже сторонние компании — подрядчиков или партнёров — я выбираю по этому принципу. Наверное, всё это звучит слишком несерьёзно, но это не так. Конечно, я смотрю на людей, умеющих добиваться целей и эффективно работать. Именно среди них я ищу тех, с кем мне эмоционально комфортно. Мой подход заключается не в оценке успешности человека, а в оценке его потенциала.


       

Егор Гурьев

Cооснователь Playkey


Если появляется возможность растить внутри — дерзайте!

Необходимо начать с того, каких людей и компетенций критически не хватает на данный момент в компании и есть ли из кого их выращивать. Если нет подходящих кандидатов внутри, нужно искать готовую компетенцию на стороне, иначе появляется риск серьёзных неприятностей. На заре своего бизнеса я решил сделать финансового директора из опытного, но, как выяснилось, совершенно неподходящего для этой роли сотрудника. Всё закончилось плохо — из-за ошибок в отчётности компания потеряла несколько миллионов рублей.

В случае технических вакансий наш опыт можно назвать особенным. Так как Playkey был одним из первых сервисов облачного гейминга в России, долгое время мы не могли найти специалистов, разбирающихся в кодировании, декодировании и передаче видео. Поэтому приходилось нанимать начинающих джунов/мидлов и давать им время разобраться в технологиях и учиться на своих ошибках. Вместе с ними мы привлекали сторонних экспертов, которые помогали в прокачке команды. Поэтому можно резюмировать, что технологический успех Playkey во многом обусловлен комбинированным подходом: начинали с внешних экспертов, ставших тренерами для ядра команды, которое выросло профессионально и далее уже смогло самостоятельно обучить новое поколение.


       

Виталий Крылов

Cооснователь и СЕО образовательной платформы «Академия Перемен»


Лучше работает комбинированный подход к работе

Растить сотрудника внутри или нанимать «звёздного» эксперта — зависит от стадии и темпов роста компании. В случае стартапа, который растёт в геометрической прогрессии, внутри компании просто не будет такого количества сотрудников, чтобы их назначать на руководящие позиции. Здесь выходом может стать только внешний наём.

Проблема в том, что за крутых специалистов приходится конкурировать не только с другими стартапами, но и с корпорациями, готовыми предложить хороший соцпакет, высокую зарплату и понятный карьерный трек для сотрудников. Выход здесь один — нанимать экспертов с похожим майндсетом, которые, как и вы, хотят завоёвывать мир, учиться в процессе и создавать будущих единорогов. У стартапа есть и ещё одно преимущество —— возможность использовать нестандартные подходы в найме и развитии HR-бренда и находить экспертов там, где корпорации обычно не ищут: в Instagram, TikTok или Clubhouse.

В ситуации, когда компания уже вышла из стадии быстрого роста, безусловно, появляется больше возможностей растить топ-менеджмент из своих сотрудников. Это правильно. Во-первых, так вы покажете другим сотрудникам их возможный карьерный путь. Во-вторых, скорее всего, получите лояльного к компании руководителя. А в-третьих, такие руководители, как правило, становятся евангелистами компаний и хорошо работают на HR-бренд.


       

Ирина Новикова

Руководитель Algoritmika Coding Bootcamp


Сначала привлеките сильных хедов, которые смогут растить джунов

Всё очень сильно зависит от конкретного кейса и от стадии развития компании. Если компания на стадии взрывного роста — ей некогда брать очень много джунов и растить их до топов, нужны готовые профессионалы прямо сейчас, чтобы бежать быстрее.

Растить внутри можно, и это круто только при наличии сильных руководителей. Любому сотруднику важны три вещи:

  • чтобы было комфортно с руководителем и командой;

  • чтобы было комфортно с точки зрения культуры компании;

  • чтобы были перспективы роста.

В этом случае он будет успешно и быстро расти в рамках одной компании. Если сотрудников растить внутри — формируется мощная культура, и никакой человек, пришедший извне, не сможет её испортить. К тому же это хорошо не только для атмосферы внутри компании, но и для бренда работодателя — в компанию, где в развитие сотрудников руководство вкладывает ресурсы, люди идут работать охотнее.


       

Роман Кумар Виас

Основатель Qmarketing Academy и агентства Qmarketing


Даже лучший специалист не сможет на новом месте сделать прорыв сразу

Схантить топ-менеджера из конкурентоспособной компании — дорогостоящее решение. Новый сотрудник начинает приносить прибыль только через полгода, до этого момента вы будете вынуждены вливать немалые деньги в онбординг. Дерзайте, если ресурс позволяет ждать. Терпение окупается.

Вместе с тем будьте бдительны и не отказывайтесь от основ конкурсного отбора в погоне за топами: пообщайтесь с его бывшими коллегами или партнёрами, предложите решить кейсы на интервью или предоставьте тестовый период. Часто случается, что матёрые управленцы не могут эффективно решать те кейсы, с которыми они ранее не сталкивались, — это связано с заточкой специалиста под конкретный бэкграунд или специфику бизнеса. Обычно тем, кто посвятил долгие годы или даже десятилетия одной компании, перестроиться под новые задачи бывает крайне сложно.

А вот дизайнеров, маркетологов и программистов можно вырастить самостоятельно. В Qmarketing микс в этом плане: есть сотрудники, которые развивались вместе с нами, а есть эксперты со смежным опытом, которых мы искали на стороне. При этом, чтобы вырастить начинающего специалиста до уровня топ-менеджера, потребуется несколько лет активного развития.


       

Дмитрий Сульман

CMO Callibri


Софт-скиллы решают больше!

Нанимать новых сотрудников — это всегда палка о двух концах. Сложности возникают при найме и высшего менеджмента, и сотрудников среднего звена. Что касается последних: если привлекать специалистов с хорошим опытом и навыками, они смогут довольно быстро влиться в рабочий процесс и показать достойные результаты с первых недель. Но зачастую у них завышенные требования к компании, а, значит, есть риск того, что с ними будет сложнее взаимодействовать и находить компромисс. Если нанимать менее опытного сотрудника, будьте готовы к высоким издержкам, в первую очередь издержкам времени на обучение, которые окупятся далеко не сразу. Но преимущество новичков в том, что часто они очень открыты и готовы впитывать новую информацию каждый день, у них пока что отсутствует профессиональная деформация.

Поэтому, на мой взгляд, лучше нанимать начинающего специалиста, но всё же с небольшим опытом. То есть не совсем новичка, который не понимает азов профессии, а джуниора, готового обучаться и расти дальше. Ещё один важный фактор — софт-скиллы. На мой взгляд, хорошие навыки коммуникации, эмпатия, проактивность, способность учиться и искать компромиссы сегодня важнее, чем сильные профессиональные компетенции при невозможности сработаться с командой. В реальности найти такого сотрудника нелегко. Поэтому между топовым специалистом и неопытным новичком я бы выбрал человека с хорошим набором софт-скиллов, даже если у него не так много опыта.

Нанимать или растить? Топ-10 советов от российских предпринимателей

  • Если вы только открыли свою компанию, лучше привлекать уже готовых специалистов с хорошим бэкграундом на рынке труда.

  • Такая же механика работает, если вы планируете выход на международный рынок или открытие нового направления внутри бизнеса.

  • Но даже самый опытный специалист не может гарантировать быстрого роста. Новый человек в команде начинает приносить прибыль только через полгода, пока вы будете вливать немалые деньги в онбординг.

  • Помните: опытный СТО, СМО или СОО стоят дорого. Если вы хотите переманить такого специалиста из корпорации, но пока не можете себе его позволить, предложите ему опциональную программу или другие материальные и нематериальные бенефиты.

  • Если и в таком случае привлечь достойного специалиста извне не получается, рассматривайте настоящих энтузиастов с похожим майндсетом, которые готовы покорять мир вместе с вами.

  • Но у всего есть исключения. Технологическим стартапам и уникальным на рынке продуктам не обойтись без помощи начинающим специалистам, которых необходимо будет растить внутри.

  • Когда вы находитесь в стадии быстрого роста или вышли на высокие показатели выручки, стоит серьёзно задуматься о выращивании топ-менеджмента из своих сотрудников.

  • Но не забывайте, что обучение — это тоже серьёзный риск. Не факт, что ваши финансовые и временные ресурсы окупятся.

  • А вообще почти в любом бизнесе можно растить внутри дизайнеров, маркетологов, программистов и других технических специалистов.

  • Бонусом предлагаем рассмотреть другой способ найма топов, опираясь на внутренний голос и мэтчинг по психотипу. Не важно, какие компетенции и опыт у специалиста, главное — идти с ним в одном направлении.

Источник фото на тизере: Dainis Graveris on Unsplash

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.





Чем живёт диджитал?
Главное — в рассылке: