Как построить SCRUM-команду по аналитике. Кейс Леруа Мерлен и AGIMA. Читайте на Cossa.ru
13 декабря 2019, 11:30

Как построить SCRUM-команду по аналитике. Кейс Леруа Мерлен и AGIMA

Эволюция чистых «инхаус» и «аутсорс» в нечто новое — команду из представителей агентства и заказчика.

Как построить SCRUM-команду по аналитике. Кейс Леруа Мерлен и AGIMA

В Леруа Мерлен очень большое внимание уделяют аналитике, клиентам, которые заказывают товары онлайн, и тем, кто приходит офлайн в магазины. Специалисты обрабатывают более 10 тысяч заказов в день, а чтобы объединить все данные и сделать жизнь клиента ещё проще, требуется большая команда с различным набором экспертиз.

Так, уже больше года аналитики Леруа Мерлен работают бок о бок с командой AGIMA. За это время был выстроен процесс работы отдела, сбора и анализа данных. Сейчас команды интегрировались настолько, что партнёров из AGIMA приглашают на внутренние воркшопы и экскурсии в магазины как штатных сотрудников.

А сотрудники из Леруа Мерлен тоже участвуют в мероприятиях и конференциях AGIMA. У общей команды даже есть свой логотип. Сейчас это естественное взаимодействие единой команды, но чтобы дойти до такого единения, был пройден долгий путь.

Тестируем разметку киосков в ещё не открывшемся магазине

Основные задачи на проекте

  1. Актуализация разметки систем веб-аналитики 16 платформ (веб-сайты и мобильные приложения как для клиентов, так и для внутренних сотрудников) и приведение её к однородности между платформами.

  2. Подготовка отчётов, разработка дашбордов, проведение А/В-тестов, обучение сотрудников использованию систем веб-аналитики.

  3. Выстраивание процесса работы отдела веб-аналитики: структурирование и приоритизация потока входящих задач.

Организация работы

Основной сложностью на старте работ был объём новых задач, которые поступали одновременно. Леруа Мерлен — крупная компания, и в ней принимают решения на основании данных. Поэтому количество стейкхолдеров, заинтересованных в данных, огромно.

Digital-аналитики Леруа Мерлен несколько лет активно продвигали использование данных веб-аналитики в компании и очень значимо развили это направление. Для работы с таким большим количеством одновременных задач с близкими дедлайнами специалисты AGIMA выбрали фреймворк SCRUM. А это значит, что команда начала работать двухнедельными спринтами:

  • Основным инструментом управления задачами выбрали JIRA, которую уже использовали в Леруа Мерлен. На планировании необходимо оценить задачи в story points. При оценке используется poker planning.

  • Настроили в JIRA простой воркфлоу ведения задач со статусами:

    • to do;
    • in progress;
    • review (внутренняя проверка задач участниками команды);
    • business testing (ожидание обратной связи от бизнес-заказчиков);
    • bug fix (правки или дополнения после внутренней или внешней проверки).
  • Ежедневно проводятся митинги всей командой, на которых обсуждаются результаты предыдущего дня, планы на будущий, блокеры и пути их решения, а также интересные детали задач. Это позволяет обмениваться опытом и всегда быть в курсе того, чем занимается команда.

  • В середине спринта просматривается объём сделанного и продуктивность каждого участника команды, при необходимости перераспределяются задачи. Это необходимо, поскольку выполняются неоднотипные задачи и не всегда на старте можно корректно оценить их объём. Кто-то закрывает свою задачу быстрее, а кому-то ещё нужно время. В команде главное результат команды, а не отдельного человека.

  • В конце спринта проводится обзор сделанного и планируется новый спринт в зависимости от приоритетов бизнес-заказчиков. При планировании невозможно спрогнозировать, сколько появится срочных задач с жёсткими дедлайнами, поэтому команда оставляет запас времени у каждого из аналитиков для обработки срочных запросов. Чтобы замкнуть поток задач в одном месте, завели общую почту и выделили специалиста. Он разбирает входящие письма/заявки, общается с постановщиками задач и заводит их в JIRA.

  • После каждого спринта — ретроспектива внутри команды, где обсуждаются основные результаты, трудности и находятся идеи для улучшения процесса.

Эксперименты с процессами

Долгое время на митингах оценивалось настроение каждого из участников команды и строилась карта настроений. Выяснилось, что настроение участников прямо влияет на продуктивность, а своевременное вмешательство снижает риск выгорания.

Ещё практиковалась кросс-функциональная работа: выбирали исполнителя с опытом выполнения схожих задач. Так, те, кто хорошо разбирались в Google Analytics, начинали делать дашборды на новых для себя системах, например, Splunk.

Аналитики, которые отлично обращались со Splunk, готовили ТЗ на внедрение Google Analytics и проверяли корректность внедрения, даже если они никогда не делали этого раньше. Конечно, в таком случае «новичку» помогал коллега с уже имеющейся экспертизой. Такой подход позволил быстро нарастить необходимые компетенции, и участники команды стали лучше понимать особенности работы друг друга для решения общих задач отдела.

Командная работа, объёмы и скорость

Со временем выстроенный процесс работы над задачами позволил структурировать работу внутри команды и сделать прозрачным результат для бизнес-заказчиков. Коллеги из смежных отделов уже привыкли к процессу: при постановке задачи спрашивают, когда начнётся новый спринт, или просят взять задачу в текущий и отложить свои менее срочные задачи.

Так, совместная команда начинали работу с задачи с порядковым номером 11 и за порядка 40 спринтов дошли до задач с номерами 2000+. При этом объём задач варьируется от 0,1 до 2–4 story point, в среднем задача равна одному story point.

Обучение

Одной из важных задач является обучение команд использованию данных веб-аналитики. Там, где это возможно, создаются дашборды. Это даёт возможность максимальному числу сотрудников компании использовать данные.

Там, где велика вариативность задач или задачи достаточно точечные, проводятся тренинги. При этом каждый тренинг заточен под задачи конкретных отделов. Тренинги для веб-разработчиков — с фокусом на сбор данных, для дизайнеров — поиск ответов о взаимодействии с функциональными элементами, для мерчендайзеров — поиск данных о взаимодействии и продажах их категорий товаров.

Самым запоминающимся тренингом было обучение для директоров офлайн-магазинов и контролёров управления — это отличные, но достаточно далёкие от онлайна специалисты. Но для компании, которая принимает решения на основании данных, любой их источник необходим, и его нужно уметь использовать.

Результат

1. Вместе с коллегами из Леруа Мерлен собрали команду digital-аналитики.

Состав команды гибкий и меняется в зависимости от задач и сейчас включает:

  • 1 аналитика и 1 менеджера по аналитике Леруа Мерлен;
  • 1 тим-лида аналитики и 1 scrum-мастера AGIMA;
  • 4 аналитика AGIMA.

2. Настроили процесс работы команды digital-аналитики.

И в результате производительность команды на спринт покрывает входящие в спринте задачи.

Среднее время задачи от старта до сдачи бизнес заказчику составляет 9 дней, при этом в спринте в 14 дней.

Заключение

Команда уже давно стала единой, сейчас нет разделения на сотрудников AGIMA или Леруа Мерлен, важен результат.

Так, после перехода на новую платформу команда разработки активно обновляет функционал сайта, проверяя новые решения в А/В-тестах. Команда аналитики помогает в этом, добавляя новую разметку отслеживания, рассчитывая необходимые выборки и анализируя результаты тестов.

Другим направлением проверки идей стали панельные опросы, которые позволяют узнать от реальных людей их отношение к новым направлениям (например, запуск новых услуг) или определить, что важно для покупателей товаров и услуг.

Постоянная работа над продуктом и совместные улучшения процессов реальны, и для этого нужна единая команда заказчика и исполнителя.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.



Digital Existence: кризис и его преодоление в прямом эфире на Cossa!
16 обновлений в ленте за сутки
285


Чем живёт диджитал?
Главное — в рассылке: