Вчера в 17:15

На опережение или по сигналу рынка: какую стратегию выбрать бизнесу

Как не ошибиться в выборе стратегии.

((SETTERS)) agency, SETTERS

У любой компании наступает момент, когда текущая стратегия перестает работать. И тогда возникает вопрос: как выбрать правильный вектор? На основе 10-летней практики команда агентства ((SETTERS)) делится подходами, которые помогают понять текущее положение бизнеса, определить эффективную модель роста и избежать типичных ошибок, из-за которых компании теряют темп.

Когда стратегия перестает работать: признаки, что пора пересмотреть подход

Бизнес как правило не останавливается внезапно. Чаще всего рост замедляется постепенно, без резких изменений. Как распознать торможение?

Тест SEO 2 недели

В топ за 2 недели бесплатно. Предоплата не нужна.

Подключай тест-драйв SEO в PromoPult:

Подберем ключевые слова.
Выполним задачи по базовой оптимизации.
Проставим ссылки с надежных сайтов.
Создадим контент под информационные запросы.

Получишь рост позиций, больше трафика из поиска Яндекса и Google.

В топ за 2 недели →

Реклама. ООО «Клик.ру». ИНН 7743771327. ERID: 2W5zFG5yNWU

Бизнес решает одни и те же задачи из квартала в квартал.
Команда перегружена текущими проблемами и не находит времени на развитие.
Ключевые метрики разработаны только на ближайшие месяцы, нет долгосрочного планирования.
Решения принимаются по привычке, а не в ответ на изменения рынка.

Это признаки того, что бизнес вышел на новый уровень, но ещё не адаптировал стратегию под текущую реальность.

Мини-аудит: в какой точке бизнес находится на самом деле

Для определения текущего положения компании проведите быструю самодиагностику (лучше вместе с командой):

Сколько времени уходит на рутинные процессы, а сколько — на развитие?

Если на развитие бизнеса команда тратит меньше 20% времени, дело не движется вперёд.

Какие проекты были запущены за последний год?

Определите, какие из запущенных инициатив были направлены на долгосрочное развитие, а какие стали реакцией на срочные операционные задачи. Преобладание последних может указывать на стратегический дисбаланс и отсутствие устойчивого фокуса.

Какие цели стоят на 6–12 месяцев?

Если таких целей нет и всё крутится вокруг квартальных показателей — значит, бизнес сосредоточен на краткосрочных задачах и не определил долгосрочные приоритеты.

Когда последний раз компания общалась с клиентами про их настоящие боли?

Даже пара коротких звонков способны внести ясность в стратегию и подсветить направления для роста бизнеса. Главное — вести диалог с позиции партнёра, который искренне хочет помочь.

Что бы сделали иначе, если бы начинали бизнес сегодня с нуля?

Вопрос помогает выйти из операционной рутины и увидеть, что устарело, не работает или мешает двигаться вперёд. Ответ часто указывает, где требуется пересборка.

Стратегии: прийти первым или быть вовремя — плюсы, риски, когда что работает

У каждой модели свои особенности: одни требуют высокой скорости и готовности к неопределённости, другие — точного расчёта и умения ждать. Ниже — разбор, в каких условиях работает та или иная стратегия, и на что стоит обратить внимание, чтобы не потерять темп.

Стратегия 1. Ставка на инновации и скорость — когда и кому она подходит

Быть первым на рынке — привлекательная цель, но не всегда оправданная. Стремление к лидерству любой ценой часто приводит к запуску неподготовленных решений, без должной проверки и поддержки. Команда не успевает адаптироваться, пользователи получают негативный опыт, а бизнес сталкивается с репутационными и финансовыми потерями.
Но бывает и обратная ситуация: компании переоценивают значимость новизны и увлекаются эффектными проектами, которые создают шум, но приносят минимум выручки. В результате теряется устойчивость, замедляется рост и не формируется системный подход.

Оптимальный подход — соотносить скорость и ресурсы с реальными возможностями бизнеса. Инновации важны, но не должны занимать более 10–15% фокуса.

Стратегия 2. Опереться на устойчивое и масштабировать

Устойчивый рост начинается с сильной экспертизы, но если бизнес надолго застревает в одной нише, это тормозит масштабирование. Компании уверенно работают в своей зоне компетенции, но не расширяют предложение. Такой фокус полезен на старте, но со временем ограничивает рынок и сужает круг клиентов. Например, агентство может эффективно работать с трафиком и конверсией, но не предлагать брендинг, упаковку или стратегический маркетинг. В итоге клиент уходит к тем, кто закрывает больше задач в одном окне.

Также существует менее очевидная, но не менее критичная причина потери клиентов — недостаточный уровень сервиса. Даже при высоком качестве продукта неудобный интерфейс, медленная поддержка и отсутствие эффективной коммуникации существенно ухудшают пользовательский опыт. Клиенты уходят не из-за продукта, а из-за отсутствия вовлеченности и внимания со стороны компании, что снижает лояльность.

Выход — опираться на сильные стороны, постепенно расширяя линейку услуг, и параллельно выстраивать понятный, отзывчивый сервис.

Стратегия 3. Не стратегия вовсе: хаос, краткосрочные рывки, изоляция от рынка

Отсутствие целостной стратегии часто проявляется в двух типичных паттернах — замкнутость внутри компании и ставка на разовые тактические действия. В первом случае команда действует исключительно на основе внутреннего опыта, практически не отслеживает изменения на рынке и не анализирует конкурентов. Такой подход приводит к тому, что бизнес продолжает продвигать устаревшие продукты и форматы, не замечая перехода аудитории на новые модели потребления.

Во втором случае компания делает ставку на краткосрочные инициативы: спецпроекты, марафоны, внутренние акселераторы. Без встраивания в общую систему развития они не дают устойчивого эффекта — лишь создают ощущение активности. Команда перегружена, ресурсы рассеиваются, а стратегический вектор так и не формируется.

Решение — выстраивать стратегическую архитектуру бизнеса: регулярно пересматривать карту продуктов, пересобирать процессы под текущие реалии и формировать стратегические приоритеты на горизонте 12–18 месяцев.

Ошибки выбора стратегии: что мешает принять верное решение

Если стратегия определяет, где бизнес теряет темп, то стратегические ошибки — это повторяющиеся действия и решения, которые мешают перейти на следующий уровень. Они могут казаться незначительными или даже логичными в моменте, но именно такие действия в долгосрочной перспективе подрывают динамику развития.

Ошибка 1: Ценообразование без рыночной опоры

Компании формируют цены без опоры на реальные рыночные данные — ориентир чаще всего интуитивный или основан на частных мнениях внутри команды. При этом не проводится регулярный анализ конкурентов и не отслеживается динамика цен в отрасли.

Решением может стать регулярный мониторинг конкурентной среды и переоценка стратегического позиционирования. Например, в ((SETTERS)) команда практикует еженедельные наблюдения за рынком, а в конце года проводит стратегическую сессию, на которой пересматриваются подходы и фиксируются зоны, требующие изменений.

Ошибка 2: Отсутствие процессов под видом гибкости

Вместо настоящей гибкости — организационный хаос. Общие подходы не зафиксированы, процессы не описаны, зоны ответственности размыты. Это мешает стабильной работе и масштабированию.

Чтобы гибкость действительно работала в пользу компании, необходима операционная база: построить минимум повторяемых процессов, зафиксировать, кто и за что отвечает.

Ошибка 3: Внедрение инициатив без оценки их влияния на бизнес

Новые проекты и инициативы часто запускаются без ясного понимания, какую именно бизнес-задачу они должны решить. В стремлении попробовать всё подряд команда вводит новые роли, подходы и продукты, не оценивая их реальную ценность для компании. В результате ресурсы расходуются неэффективно, а ожидаемый эффект не достигается.
На личном опыте в ((SETTERS)) пробовали вводить экспериментальные роли, например, «директора по счастью» или дизайнера, который занимался только ведением историй, но это не принесло ощутимого результата. Важно помнить, что любая инициатива должна иметь четко определенную бизнес-цель. При отсутствии такого обоснования от реализации идеи следует отказаться.

Ошибка 4: Реализация творческих амбиций без стратегической направленности

Креативные идеи могут вдохновлять, однако также не соответствуют приоритетам стратегического развития компании. В результате внимание сосредотачивается на желании реализовать привлекательные проекты, а не на инициативах, которые действительно способствуют достижению ключевых бизнес-показателей.

Для минимизации подобных рисков необходимо четко зафиксировать ключевые метрики эффективности и регулярно оценивать каждую новую инициативу с точки зрения ее вклада в развитие бизнеса.

5 вопросов для оперативной оценки текущего состояния бизнеса

Понимает ли команда, куда движется бизнес в горизонте года? Понятны ли им цели бизнеса?
Как часто команда анализирует рынок и поведение конкурентов, а не только внутренние процессы?
Основной доход приносят системные процессы и проекты или единичные удачные кейсы?
Какой из текущих продуктов готов к масштабированию уже сейчас, без долгих доработок?
Есть ли в команде зоны риска — процессы, которые завязаны на одном человеке? Что в компании «держится на одном человеке» — и развалится, если он уйдёт в отпуск (или уйдёт совсем)?

Важно помнить

Стратегия — это система приоритетов. Важно не гнаться за трендами, а понимать, как текущий выбор повлияет на бизнес через год — и на что у него действительно есть ресурсы.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.