23 января, 11:56

Хочу быть хорошим: почему иногда важно принимать непопулярные у команды решения

Почему руководитель должен общаться с сотрудниками как со взрослыми людьми, а не с семьёй.

Александр Гостищев, Up To Grade

Вести бизнес в последние годы стало значительно сложнее. Каждый год ужесточается конкуренция, становится больше внешних факторов, создающих неопределённость. На каждый вызов, который возникает, нужно реагировать вовремя и эффективно. И не всегда при этом удаётся остаться хорошим для каждого отдельного сотрудника компании.

Ключевая цель руководителя — это выстроить стабильную, прибыльную, развивающуюся и востребованную компанию. Хорошие отношения с сотрудниками — это инструмент по достижению цели. Круто, когда руководитель умеет и отношения выстраивать, и бизнес-целей достигать. Но если поставить отношения с сотрудниками на первое место, это может пойти во вред бизнес-целям и поставить существование компании под угрозу.

МегаФон ПроБизнес

Получите Кешбэк 100% за запуск рекламы с МегаФон Таргетом!

Узнать больше >>

Реклама. ПАО «МегаФон». ИНН 7812014560. ОГРН 1027809169585

Руководителю может быть тяжело в моменты, когда интересы компании конфликтуют с интересами сотрудника. Ведь в глубине души всё равно хочется быть хорошим и не провоцировать конфликты. Но такая позиция может привести к некоторым неприятным последствиям.

Тяжело говорить о результатах с сотрудниками. В культуре излишней близости очень сложно становится корректировать работу подчинённых сотрудников. Потому что любое замечание о результатах может восприниматься как личное.

Станет невозможно принимать жёсткие решения. Иногда руководитель вынужден принимать непопулярные меры на благо компании. Стремление угодить всем может этому помешать.

Возникнет неравенство между сотрудниками. Попытка угодить каждому создаёт прецеденты уникальных договорённостей и условий. Это может привести к тому, что одни сотрудники будут получать неоправданные бонусы и льготы, а другие нет. И спровоцировать много системных конфликтов.

Давайте рассмотрим одного из наших клиентов — владельца дизайн-студии, официального подрядчика подразделения Ростеха и проекта «Движение первых». Задача заключалась в следующем: перевести команду на почасовую оплату труда.

Ранее специалисты получали фиксированную зарплату, а с клиентами договаривались об оплате проекта. Из-за многочисленных правок реальные затраты времени в 2–3 раза превышали изначальную смету. Проект, рассчитанный на 10 часов, растягивался на 25. Это было крайне невыгодно для студии.

Предлагаемые изменения были непопулярны по двум причинам.

Опасения, что не найдётся достаточно клиентов, готовых работать в новом формате.
Большинство сотрудников считали почасовую оплату нестабильной и небезопасной.

Поработав с нами, руководитель решился на эксперимент. Мы подготовили презентацию, с которой клиент выступил перед командой. После этого студия перешла на новую систему расчётов. За 3 месяца есть значительные результаты.

Руководитель (клиент) освободил себе около 2,5 часов в день, так как не нужно было дополнительно регулировать взаимоотношения с клиентом. Если он вносит правки, то сам понимает, что за это платит.
У компании вырос доход.
Сотрудники начали больше зарабатывать, в среднем на 20%.

Представьте что было бы с компанией, если бы это тяжелое решение не было принято?

Чтобы последствия стали более наглядными, приведём вам ещё несколько примеров из практики.

Одна из компаний, с которой мы работали, пришла со следующей сложностью. У них сотрудники работают посменно и должны отработать определённое количество смен. Люди, которые работали в компании давно, претендовали на индивидуальные условия: иметь меньше смен без потери зарплаты.

Эти сотрудники начинали работу, когда потребности компании были иными. Нежелание говорить об этом и страх, что разговор выльется в конфликт, мешало руководителям отладить системную работу команды.

Сейчас идёт тренд на бирюзовые организации. И, действительно, сама идея организации, где каждый сотрудник отвечает за свой участок работы, выглядит очень привлекательной. Вот только в этот момент часто упускается из виду, что организация процессов внутри команды перед тем, как приступить к дизайну бирюзовой системы управления, должна быть в несколько раз выше и чётче, чем при любой другой управленческой системе.

Один предприниматель решил организовать бирюзовую систему управления. Но он не выстроил чёткую управленческую систему, чтобы каждый сотрудник на своём участке отвечал за результат. В результате действия сотрудников стали несогласованными: каждый концентрировался на личных целях и не думал, как их выполнение повлияет на цели других отделов компании.

В несистемной компании самоуправление отбивает у людей желание отвечать за участок из-за большого количества проблем, с которыми приходится сталкиваться. Предприниматель кидает в людей проблемы, но сам от них полностью дистанцируется. Даёт полную свободу действий и слишком большую ответственность, которую не все люди выдерживают. Например, говорит начинающему маркетологу, что тот свободен распоряжаться маркетинговым бюджетом, как он захочет. Но если что-то пойдёт не так и тот не выполнит своих целей, то вся компания закроется.

В команде необходимо провести сокращение, но собственник до последнего оттягивал это решение. В результате показатели компании просели ещё сильнее, и он был вынужден сократить в два раза больше людей, чем нужно было изначально.

Все эти примеры показывают, какие неприятные последствия ждут собственника или руководителя, если он захочет быть хорошим для каждого отдельного сотрудника.

Бизнес — это не семья, где каждого принимают таким, какой он есть. Бизнес — это команда из взрослых людей, объединённых общими целями.

Потому и руководитель должен общаться с сотрудниками как с взрослыми людьми. Одно из качеств взрослых людей — умение продуктивно конфликтовать.

Вот что вы можете сделать как руководитель, чтобы желание «быть хорошим» для сотрудников не вредило достижению целей компании:

Поставить достижение целей компании во главу угла. Ваша ключевая цель — выстроить стабильную, прибыльную, развивающуюся и востребованную компанию. И команда должна вместе с вами добиваться этой же цели. Если сотрудник хороший человек, но не даёт нужных команде результатов — с ним стоит расстаться.

Проводить глубокую и регулярную оценку результативности. Скорее всего, вы это уже и так делаете, но недостаточно глубоко. Выявите показатели, через которые можно будет оценить вклад каждого сотрудника в общее дело. Проверьте, чтобы эти показатели были согласованы со стратегией и вели к достижению целей области, а через них к достижению целей компании.

Выбрать правильные ролевые модели. Публично показывайте сотрудникам, какого поведения вы от них ждёте. Тогда сотрудники будут видеть, какие стратегии помогут вырасти по карьере в вашей компании, а какие нет.

Сохраните определённую дистанцию с подчинёнными. Не переходите границу между рабочими и дружескими отношениями. Так вы сможете принимать сложные решения объективно, избегая излишнего влияния личных отношений.

Поощряйте продуктивные конфликты. Закладывайте и развивайте в компании культуру открытости и аргументированных дебатов. Позвольте людям отстаивать своё мнение, если оно преследует интересы компании

В конце концов, основная задача по отношению к конфликтам — не избегать их, а делать так, чтобы ни один конфликт не влиял на бизнес разрушительно.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.