Время перемен: как управлять компанией в эпоху турбулентности

Про поиск мотивации

Мотивация сотрудников — большая задача для руководителя. А в эпоху перемен ее значение возрастает в разы. В ситуации растерянности людям нужна опора. В нашей компании такой опорой служат четкие и единые ценности, простые и прозрачные, которые не меняются с годами.

МегаФон ПроБизнес

Получите Кешбэк 100% за запуск рекламы с МегаФон Таргетом!

Узнать больше >>

Реклама. ПАО «МегаФон». ИНН 7812014560. ОГРН 1027809169585

Не секрет, что одна из ключевых мотиваций любого сотрудника — это деньги. Но в эпоху турбулентности компаниям сложнее стимулировать сотрудника с их помощью. И здесь наличие общих целей может оказаться наиважнейшим инструментом.

Компании с ценностями всегда есть что предложить, кроме денег.

Отнеситесь к этим своим нематериальным возможностям, как к товару, и продавайте его своим подчинённым. Например, это может быть качественный рост: времена нестабильности открывают больше возможностей для обучения новому и выполнения нестандартных амбициозных задач. Особенно это актуально для IT-компаний: новые продукты и технологии появляются очень быстро, а прокачивание софт- и хард-скилов актуально всегда.

Если у компании есть возможность в перспективе предложить сотруднику повышение, нестабильная эпоха — самое подходящее время для того, чтобы подготовить его к этому. Для меня лично кризисы — это классный инструмент для развития будущих лидеров.

В начале прошлого года, собрав своих сотрудников, я сказал, что я искренне считаю, что те, кто останутся со мной в этот непростой год — это потенциальные руководители, на которых я смогу рассчитывать в будущем. В итоге осталось большинство. А через год многие действительно получили возможность продвижения. Причём для одного сотрудника мы уже, даже в столь интересное время, начали готовить международный промоушен.

Про сотрудников: сдающихся и борющихся

Все мы по- разному реагируем на стресс. Одни из нас опускают руки и впадают в ступор, другие переходят в режим ожидания и ждут чётких указаний от руководства, третьи наоборот, начинают проявлять больше инициативы. Существует множество тестов, которые помогают определить тип человека в связи с реакцией на стресс — HR-специалистам они хорошо знакомы.

Идеальный вариант: набирать сотрудников таким образом, чтобы в компании изначально были разноплановые типажи.

Если все сотрудники окажутся ведомыми и будут отражением руководителя, в кризисную эпоху это может привести к серьёзным сложностям.

У нас есть несколько правил отбора сотрудников. Мы не набираем людей, похожих на нас самих или слишком активно мимикрирующих под нас. Мы делаем клифтонское тестирование. Оно направлено на то, чтобы выявить 5 сильных сторон каждого сотрудника. Второй вариант — оценка по Хогану. Этот тест выявляет, как вас видят другие люди — очень интересный инструмент для оценки потенциального кандидата и текущих сотрудников.

Про качественный отсев

Я не сторонник сильных сокращений в кризис. Но в некоторых случаях качественный отсев бывает необходим. Для руководителя время турбулентности — это экзамен для него самого, возможность исправить ошибки подбора персонала, которые уже были допущены. Например, в ситуации, когда в мире всё хорошо и стабильно, а компания устойчиво растёт и богатеет, мы нередко закрываем глаза на неэффективность некоторых сотрудников.

Эпоха нестабильности — отличное время, чтобы, взглянув на ценности компании, ответить себе честно — с кем я хочу двигаться дальше, а с кем лучше попрощаться.

При этом важно действовать открыто и прозрачно. И объяснять всем сотрудникам, и тем, кого вы увольняете, и тем, кто остаётся, что происходит и зачем это надо. Важно донести людям, что изменения — это не блажь, а способ сохранить бизнес, адаптируясь под имеющиеся условия.

Так, в начале прошлого года мы, хотя и не устраивали массовых сокращений, всё-таки были вынуждены расстаться с некоторыми из коллег. Они очень болезненно реагировали на новости и приносили в компанию деструктив, негативные мысли и эмоции.

Тех, кто остался, я в начале года собрал ещё раз и объяснил, что год будет тяжёлым, повышения зарплаты не предвидится. Но если мы сможем спасти компанию, перспектива будет у каждого.

В итоге мы отправили на учёбу за границу в разы больше студентов, чем предполагали на начало предыдущего академического года (он в октябре у нас стартует, так что мы итоги уже подвели).

Если в компании меняется состав топ-менеджеров, к этому также важно правильно подготовиться. Во-первых, донести до сотрудников, что эти перемены не к худшему, а к лучшему. Во-вторых, добиться, чтобы новый топ-менеджер открыто коммуницировал с сотрудниками, и даже более того, был с ними на «короткой ноге». Особенно это касается взаимоотношений с неформальными лидерами организации, новому руководителю надо заручиться их поддержкой.

Что касается подрядчиков, то здесь лучше действовать осторожно.

Я рекомендую стараться максимально сохранить ценные кадры, а к подрядчикам обращаться периодически, постепенно готовя и образовывая их, чтобы со временем они стали такими же квалифицированными, как штатные работники.

Если есть задача снизить расходы, то можно часть работы, которую раньше делали штатные сотрудники, отдать самозанятым за меньшие деньги и налоги. Но заменять весь штат сторонними подрядчиками точно не стоит.

Про стратегии: долгосрочные и не очень

Иметь долгосрочную стратегию — это круто. Но для турбулентных рынков это не всегда актуально. Здесь скорее важна уверенность в продукте. С другой стороны, эмоциональная реакция на события и резкие движения тоже не лучший путь. Потому что последствия этих решений потом придётся исправлять. В своей компании на данный момент я придерживаюсь стратегии открытого краткосрочного планирования и постоянно проговариваю с командой, какие планы и цели у нас есть. Это не только повышает статус меня, как руководителя, и позволяет заработать доверие у сотрудников, но и открывает неочевидные пути.

Руководитель не всегда видит потенциальные зоны роста, а возможность честно говорить со своей командой даёт уникальный шанс увидеть другие возможности и воспользоваться ими. Да, ведь мои и ваши сотрудники умеют думать и предлагать нестандартные решения.

Про банкротство и сверхприбыли

Если компания оказывается в ситуации банкротства, главное здесь не тянуть, не вводить людей в заблуждение и не пытаться выехать за их счёт. Это обычный закон кармы и честность. Что касается прибылей, то здесь важно дать понять, что прибыль компании не всегда соотносится с уровнем дохода сотрудника.

Человек должен почувствовать значимость своего вклада в сверхприбыль, но при этом понимать, что это не всегда равно сверхпремиям в денежном эквиваленте.

То есть здесь важна мотивация на дальнейшее достижение целей, а не получение сиюминутного дохода.

Я не был в ситуации, когда нужно финально закрывать бизнес. Хотя в 2020 году мы как компания, которая нацелена на поездки за рубеж и которая отправила по понятным причинам вместо нескольких тысяч студентов пару десятков, были близки к этому. В тот момент нужно было быть честными к людям, которые вынуждены были уходить: Пришлось сложно, но понятно объяснять, что это действие, которое направлено на то, чтобы спасти компанию в целом. Жёсткое сокращение и увеличение нагрузки на оставшихся без повышения зарплаты в тот момент было необходимо для выживания. В итоге мы выжили, более того, уже следующий год сделали прибыльным.

Про личный пример

Люди адаптируются к изменениям постепенно. И надо быть готовым, что сотрудники не сразу бросятся тратить больше ресурса, не получая за это значительного повышения заработной платы или иных мотиваций. Здесь важно, во-первых, чётко проговаривать, зачем им нужно брать на себя дополнительные задачи, если такие возникают. Какие возможности это откроет для их карьерного роста в будущем — в этой компании или в другой. А во-вторых, подавать свой личный пример. То есть делить нагрузку и задачи наравне со всеми.

В кризисные времена горизонтальные связи между сотрудниками и руководителем важны как никогда.

Поддержание хороших горизонтальных связей — большая и важная работа. Начиная от простого открытия бутылки игристого в честь окончания успешного проекта и заканчивая большой заинтересованностью в каждом из сотрудников. Когда о каждом из них ты знаешь чуть больше, чем положено руководителю. Вплоть до того, какая температура была у ребёнка вчера, если он болеет. Наконец, последний важный момент — не чураться любой работы, и, если приходится, выполнять её вместе со всеми. В этом году летом помогал провожать группы из 100 и более человек в аэропорту, хотя для этого есть лидеры.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.