29 декабря 2016, 14:40
29819
11

Мотивация сотрудников в рекламном агентстве. Часть 1

Вечные вопросы: как рассчитать премии менеджерам по продажам? А специалистам по контексту или SEO? Копирайтерам?

Мотивация сотрудников в рекламном агентстве. Часть 1

Всё, что написано дальше, — мой личный опыт. Я не претендую на уникальность или оптимальность. Перед тем как применять, переосмыслите эту информацию в соответствии с вашими собственными знаниями и навыками.

Руководители и владельцы агентств всё время балансируют между Сциллой и Харибдой. С одной стороны, люди должны видеть результаты своего труда. Если развития нет, сотрудники выгорают, увольняются, проекты и качество страдает, заказчики уходят, агентства теряют деньги. С другой, агентский бизнес — низкорентабельный. Потратишь больше, чем можешь себе позволить, не будешь развиваться или прогоришь.

Давайте разбираться пошагово.

Задачи материальной мотивации:

  • Дополнительное стимулирование людей к достижению определённых целей.
  • Демонстрация роста сотрудников.
  • Планирование и управление процессом увольнений.

Если рассматривать премии именно под этим углом, заметно несколько интересных следствий.

Премии не подменяют зарплату

Зарплата должна покрывать основные потребности ваших людей. Проще говоря, на зарплату они смогут прожить. Премии дают приятные бонусы.

Как стать мастером сквозной аналитики?

Сквозная аналитика — главная магия интернет-маркетинга и самый мощный инструмент развития продаж без роста бюджета. Внедрив её, вы сразу поймёте, где клиенты теряются и что в вашем маркетинге надо улучшить.

Хотите освоить эту магию? Вот учебный курс где детально объясняют, как всё работает, как внедрять и как использовать на практике.

Спешите узнать подробности, регистрация скоро закроется!

Реклама

Что будет, если вы нарушите это правило?

Премии — вещь необязательная. Достиг сотрудник цели — получил премию, не достиг — не получил. Причины недостижений KPI могут быть разными: выгорание, усталость, расслабленность, неприятности со здоровьем или в семье, невезение, сезонность и т.д. Лишение премии, которая обеспечивает прожиточный минимум в прямом смысле слова, выкинет человека за черту голода. Он выкрутится, но после этого сразу начнет думать о смене работы. При этом ещё и коллегам объяснит непрочность положения.

Вместо мотивации вы получите обратный эффект.

Цели фиксируются до начала программы материальной мотивации

Если цели достигнуты, премии выплачиваются. Если цели не достигнуты — не выплачиваются.

Размер премий может зависеть от того, насколько перевыполнен план. Но условие — если план не выполнен, премии не выплачиваются — позволит вам хоть как-то планировать свою финансовую деятельность.

Что будет, если вы не выполните это правило?

Если цели не зафиксированы, любой результат хорош. Если цели зафиксированы после того как отчётный период начался, сотрудники всегда могут списать невыполнение плана на недостаточность сроков. И будут правы.

Цели должны быть достижимы

Продажи в 1 000 000 рублей за месяц трудно сделать «вхолодную». И невозможно, если у менеджера нет навыков холодных продаж, а также времени и желания для получения этих навыков.

Если цели недостижимы, люди попытаются, попытаются и бросят. Формально — они будут делать свою работу. Но стремиться к светлому будущему перестанут.

Лучше, чтобы сотрудники, занимающие одинаковые должности, знали результаты друг друга

Мы все немного обезьянки: достижения одного могут подстегнуть всю группу.

Демонстрация абсолютных цифр не всегда приемлема. Например, сложив оборот всех аккаунт-менеджеров, можно получить оборот агентства, а это зачастую непубличная информация. В таких ситуациях можно показывать относительные данные: проценты выполнения плана, графики роста показателей. Люди видят своё развитие относительно коллег, отслеживают изменения, ощущают единство с коллективом и т.д.

KPI должны быть объективны. Плановые и фактические результаты можно отследить в реальном времени

Субъективные планы стимулируют не к работе, а к дружбе с руководителем. Неугодный, но эффективный сотрудник, скорее всего, заработает меньше, чем неэффективный, но угодный. Поэтому если хотите результата — привязывайте премии к числовым, объективным, простым и понятным KPI.

Постоянное отслеживание результатов нужно руководителям, а не сотрудникам. Такие дашборды дают возможность увидеть проблему тогда, когда её ещё можно гипотетически исправить. В конце периода факт — это то, что изменить нельзя.

Размер премии должен напрямую зависеть от результатов

Те, кто работает с бо́льшим результатом, должны зарабатывать больше. Те, кто не работает, не должны получать премии.

Что будет, если вы нарушите это правило?

Если премии равные, работай — не работай, всё едино. Уравниловка обижает «звёзд»: их заслуги и заслуги бездельников одинаковы. Уравниловка превозносит бездельников: их работа и работа «звёзд» не отличаются ничем.

Одинаковые премии — прекрасный способ убрать из команды всех амбициозных и успешных.

Критериев оценки не должно быть много

Плановый показатель должен содержать одну, максимум две переменных.

Помните притчу про лебедя, рака и щуку? Премия — это стимул, помогающий достигать результат. Если на результат влияет множество критериев, непонятно, за что хвататься и «куды бечь». Премия позволяет фокусировать внимание, распределять задачи и время.

Что будет, если вы не выполните это правило?

Система мотивации работать не будет. Выплата или невыплата премий никак не будет влиять на KPI. Вы будете тратить деньги, но не будете влиять на результат.

Премии должно быть можно посчитать «на коленке» путём простых арифметических действий

Это прямое следствие из предыдущего пункта. Формулы, на основании которых рассчитываются премии, должны быть просты.

Что будет, если вы не выполните это правило?

Я видела систему мотивации аккаунт-менеджеров, которая рассчитывалась по формуле с логарифмами. Никто из сотрудников не понимал, как она «работает». Люди не могли предсказать, получат ли они премию в этом месяце и, если получат, сколько в ней «будет денег». Это служило постоянной темой для домыслов, пересудов и недовольства. Коллектив достаточно быстро договорился до вывода, что компания их обманывает.

Программа прописывается на длительный период времени

Если вы хотите стабильного роста, продумайте систему премирования минимум на полгода. Вам нужно убедить людей в стабильности, приучить их к работе с определённым ритмом в определённом направлении.

Что будет, если вы это не сделаете?

Частое изменение правил низводит закон, которым является система мотивации, до уровня блажи директора. Блажь, как дождик, пройдёт с наступлением утра. Никаких длительных стратегий, никаких отложенных договоренностей — нужно всё получить здесь и сейчас, потому что потом правила могут поменяться.

Люди не будут рассчитывать на премии, не будут оглядываться на них. Доверять руководству они также не будут.

Задним числом условия не пересматриваются

Не буду дублировать то, что было написано раньше. По ссылке вы найдете подробности последствий пересмотра условий задним числом. Кейсы из практики служат лучшей иллюстрацией.

Премии выплачиваются всегда

Аналогично предыдущему пункту: как бы вы не оформляли положения о премировании — как официальный документ или как электронное письмо — это ваше обещание. Не выполните обещание, не будет вам веры больше ни в чём и никогда.

Лучше, если премии выплачиваются не ежемесячно, а поквартально, за полгода или год

Это выгодно не сотрудникам, а руководителям агентств. Внедрив отложенные выплаты, вы сможете, во-первых, более точно просчитать экономику системы мотивации. Не переплачивать в тучные месяцы и не демотивировать людей в худые.

Во-вторых, выплата премий раз в полгода или год позволит управлять увольнениями. Если человек рассчитывает на выплату, он не уволится, пока её не получит. Основные уходы из вашего агентства будут цикличны. Следовательно, вы сможете их компенсировать: заранее запускать стажёрскую программу, заранее начинать искать замены и т.д.

В-третьих, вы избавитесь от «звёздной болезни». Премии, выдаваемые по графику, какими бы крупными они ни были, — это не выигрыш в лотерею, а ресурс. Люди под них планируют траты. Такие выплаты не разрушают привычный уклад, постепенно улучшают уровень жизни.

Системы мотивации отделов должны дополнять друг друга

Разделите сферы ответственности. Пусть отдел продаж отвечает за новые сделки, аккаунты — за удовлетворенность клиентов, производство — за качество, бухгалтерия — за счета и платежи и т.д. Люди должны понимать: чтобы агентство процветало, важен труд каждого.

Если цели нескольких подразделений будут совпадать, неизбежны конфликты и кризисы.

Но об этом подробнее в следующих частях.

Помните, что система мотивации — это критически важный для агентства проект. Как видно из текста выше, он воздействует на весь коллектив. Хотите вы этого или нет, но люди рассказывают друг другу если не размеры заработков, то принципы их начисления. Материальный успех виден невооруженным глазом. Новые аксессуары, машины, поездки рассказывают больше, чем официальные документы. Разрабатывая материальную мотивацию, учитывайте этот комплексный эффект.

Ну и напоследок: материальная мотивация не сможет заставить работать того, кто работать не хочет. Она не подменяет нематериальные, эмоциональные, психологические мотиваторы. Она дополняет их, помогает людям концентрироваться.

Если вы взяли на работу не того человека, платите — не платите, результата не будет.

Продолжение: Мотивация сотрудников в рекламном агентстве. Часть 2

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Если у вас есть, что дополнить — будем рады вашим комментариям. Если вы хотите написать статью с вашей точкой зрения — прочитайте правила публикации на Cossa.

✉️ Самое интересное шлём по почте, не чаще двух раз в неделю.

Чем живёт digital.
Главное — в рассылке:




Вход на cossa.ru

Уже есть аккаунт?
Выбирай любой вариант входа:
Facebook Twitter Vkontakte

Используйте свой аккаунт в социальной сети Facebook или Twitter, чтобы пользоваться сайтом

Не забудьте написать email на странице своего профиля для управления рассылкой