Опыт Банки.ру: как организовать работу творческих людей, чтобы это было эффективно для бизнеса

Автор: Елизавета Михайловская, Head of Media Banki.ru.

В Банки.ру я работаю более 8 лет и за это время наблюдала колоссальную трансформацию компании: от значимого отраслевого СМИ до самого большого в стране финансового маркетплейса.

Сейчас одним из основополагающих столпов в Банки.ру является определение эффективности во всех направлениях: мы уделяем много времени выявлению стратегических показателей и методологии оценки эффективности. Это выражается в большом количестве аналитических данных — веб-аналитика, бизнес-метрики и так далее.

IT-конференция МТС True Tech Day 17 мая

Что будет:

• 5 тематических треков: Main, Development, AI/ML, Cloud, Science;
• 50 спикеров с докладами про архитектуру, облачные платформы, NLP4Code, вероятностное программирование, безопасность контейнеров и другое;
• 10 часов нетворкинга;
• Цифровые зоны и digital-интеграции;
• А ещё вечеринка со звездой.

Все спикеры и темы уже на сайте. Регистрируйся на True Tech Day. Участие бесплатное.

Реклама. ПАО «МТС». ИНН 7740000076. ОГРН 1027700149124

Fun fact: чуть больше года назад мы стали замечать, что слово «творческий» в компании начало приобретать негативный оттенок. Мол, творческий, значит витает в облаках и не нацелен на результат.

Проблемы действительно наблюдались: трафик стагнировал, у сотрудников, работающих над контентом в Медиа Банки.ру, были переработки по времени, напрягала лишняя бюрократия. Бизнес же откровенно не понимал, зачем нам нужен контент. Такую картину нужно было менять, вопрос назрел глобально, и точечные решения, увы, не подходили.

С чего начали решать проблемы

Мы начали трансформацию с того, что обновили концепцию бренд-медиа и развернулись в сторону пользователя. Наша задача — быть прослойкой между простыми людьми и сервисами Банки.ру, объяснять, что именно и почему следует оформить, показывать, как можно улучшить свое качество жизни посредством наших технологичных решений и банковских, страховых, инвестиционных продуктов.

Такая концепция очень удобно накладывается на бизнес: какие бы сервисы или услуги ни стали развивать продуктовые команды, мы сумеем объяснить их суть и дать больше информации.

После концепции перешли к определению метрик, которые будут свидетельствовать об эффективности. Здесь мы действовали исходя из целей бизнеса, все абстрактные оценки приводили к тому, что можно выразить в цифрах. Рассуждали так: если мы объясняем посетителям сайта, как пользоваться сервисом, то как мы поймём, что у нас это хорошо получается? Если мы помогаем определиться в выборе продукта, то как будем сравнивать результаты месяц к месяцу?

В итоге мы выделили несколько основных показателей для принятия решений о развитии и оценке эффективности:

• трафик;

• переходы в продуктовые разделы и доля выручки, которая приходится на пользователей, посетивших разделы бренд-медиа;

• доля пользователей, которые приходят повторно.

Это лишь часть метрик, которые мы отслеживаем, но именно по ним сверяем «здоровье».

Далее мы реорганизовали структуру отдела, чтобы сделать управление более прозрачным. Это, помимо прочего, помогло разгрузить перегруженных сотрудников и создать баланс контента для каждой нашей вертикали бизнеса.

Отдельно хочу рассказать о том, как мы меняли процессы. Любое качественное медиа — это творческий конвейер. В производстве каждого материала задействовано несколько людей: автор, редактор, корректор, бильд-редактор или иллюстратор. Набор ролей может отличаться, но суть остаётся: если кто-то в этой связке работает плохо или по какой-то причине не успевает, страдает общий результат.

Очень сложно работать в хаосе. Представьте, если редакторы направлений будут всякий раз делать так, как каждому из них удобнее: присылать материалы в удобных им форматах, в разные места (кто-то в мессенджере, кто-то по почте) и планировать материалы по принципу «что готово, то и ставим»? 

Скорее всего, руководитель станет заложником такого хаоса и узким горлышком, через которое сможет проходить очень ограниченное количество материалов, ведь кучу сил и времени придётся потратить на банальный сбор материалов и приведение их в единый формат. Добавим к такой гипотетической картине привычку сдвигать дедлайны по разным задачам — итог будет печальным.

Для начала мы разделили рабочие встречи в зависимости от целей направлений и специфики работы. Например, ребята-новостники работают по индивидуальным графикам — у них свои задачи и свои процессы. Редакторы продуктовых вертикалей полностью отвечают за контент по своим продуктам. Например, у нас есть отдельный редактор контента про инвестиции, а контентом по ипотеке и другим кредитным продуктам занимается уже другой человек. Все вместе собираемся только на командообразующие встречи и на отчётные демо. Не отнимаем время коллег и уважительно относимся к труду каждого.

Дальше стала нужна простая система, позволяющая чётко распределить зоны ответственности, видеть дедлайны, понимать каналы связи и форматы взаимодействия. Основу процесса подготовки текстов для продуктовых вертикалей составляет контентное планирование. Это довольно большая таблица, где у каждого редактора есть своя зона ответственности. По этому же контент-плану работают и остальные сотрудники, вовлечённые в создание неновостных материалов. Он даёт понимание загруженности, помогает распределять задачи. Это рабочий документ, который у всех всегда под рукой. С помощью нехитрых функций Excel мы постарались сделать работу с контент-планом более приятной — где-то можно поставить галочку, где-то данные выводятся формулой, что-то считается автоматически, всегда выведена необходимая статистика. Для организации контентного планирования мы рассматривали также и другие инструменты — Miro, Trello. Но в итоге остановились на табличках, так как нам всем ими просто удобнее пользоваться, а ещё это быстро и не требует дополнительных ресурсов.

Для стандартных работ по выпуску создали отдельные чаты в Slack с минимальными (но очень строгими!) правилами. В итоге на выпуск одного материала приходится одна заполненная строка в контент-плане и по одному сообщению в два чата. При этом все понимают загруженность, задачи и флоу.

Что ещё влияет на процессы

Ещё один блок, который в нашем случае пришлось пересмотреть в угоду эффективности — визуальная концепция материалов. Раньше ребята работали в технике 3D, что было довольно затратно по времени — чтобы увеличивать показатели, надо было либо сильно увеличивать штат, либо искать другие подходы. Мы пошли по второму пути. Отталкивались от того, что оформление не должно тормозить процессы, но при этом обеспечивать узнаваемость бренда и давать возможность подстраиваться под постоянно растущее количество материалов. Это позволило значительно сократить срок производства одного неновостного материала и, соответственно, увеличить их общее количество. Год назад выходило 1–2 больших материала в день с перерывом в выходные, теперь наш рекорд — 12 материалов в будние дни и 1–2 материала в выходные.

Результаты:

Помимо цифр и показателей для меня видимость результата выразилась в отзывах сотрудников:

«Наконец-то я перестала задерживаться после работы»!

«Теперь я стал понимать, для кого мы пишем»!

Вот уже больше года я отвечаю за отдел Медиа, который теперь состоит из нескольких направлений:

• бренд-медиа Банки.ру. Большие тексты для пользователей, новости, коммерческие материалы, медиа-дизайн и корректура;

• контентный SMM;

• копирайтинг по всем коммуникациям.

Сейчас в отделе более 20 человек, включая внештатные позиции. Описанный в материале кейс относится к бренд-медиа, но все выводы из него мы применяли и в развитии других направлений.

Выводы

Силы творческих людей теперь направлены на результат благодаря точным регламентам и стандартизированным процессам. Им не нужно каждый раз изобретать велосипед, решая, как будет удобнее отправить материал или кому сначала его лучше будет отдать, потому что процессы предельно понятны и просты.

Если из всех наших преобразований выделить наиболее универсальные моменты, то я бы остановилась на нескольких основных пунктах. Чтобы талантливые творческие люди не стали в компании «странными ребятами, которые непонятно что делают», организуйте работу так.

Процессы должны стать максимально структурированными! Каждый раз ходить по разным дорожкам для получения одного и того же результата — впустую тратить энергию.

Там, где можно шаблонизировать — шаблонизируйте.

Творить нужно в чётко заданном направлении. Что мы делаем, для чего, как проверяем, что правильно делаем?

Подогревать интерес игровыми задачами. Не скучное выполнение плана, а креативные челленджи.

Давайте пространство для экспериментов. У нас есть так называемые звёздные тексты — когда редактор делает на него ставку, уделяет больше времени такому тексту, может вводить там что-то новое.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.