Команда, инвестиции, удача: что нужно для вывода стартапа на британский рынок за 10 месяцев

В чём особенность запуска финтех-стартапа на британском рынке

Выход на инвестиционный рынок Великобритании на первых этапах требует привлечения множества внешних партнёров, так как финансовый сектор очень регламентирован. Партнёры и сторонние инфраструктурные решения нужны, чтобы закрывать вопросы финансовой безопасности, получения лицензий, страхования от рисков и так далее.

МегаФон ПроБизнес

Получите Кешбэк 100% за запуск рекламы с МегаФон Таргетом!

Узнать больше >>

Реклама. ПАО «МегаФон». ИНН 7812014560. ОГРН 1027809169585

Поиск подходящих партнёров — одна из самых важных задач при выходе на иностранный рынок. Поэтому крайне важно собрать команду из людей с похожим опытом работы. Им не нужно с нуля изучать рынок: сотрудник приходит со своей наработанной базой контактов или пониманием, как и где их искать. 60% текущих партнёров — это компании, с которыми ранее работали или взаимодействовали наши сотрудники. Поэтому мы понимали их профиль, чем они занимаются. Но даже если приходилось искать новых партнёров, гораздо проще гуглить, когда понимаешь рынок, осознаешь, сможет ли та или иная компания предоставить тебе необходимый сервис.

В работе с партнёрами нужно учитывать ряд нюансов, которые требуют от специалистов определённых скиллов. Например, важно уметь добиваться максимальных скидок, торговаться. Иногда мы снижали стоимость за услуги в 2 раза, при том, что на тот момент у нас ещё не было продукта. Мы могли только обещать долгосрочный контракт или будущую выгоду. Помогало то, что мне уже был знаком британский рынок, так как я уже запускал стартапы в Европе и знал, как это работает. А Федя хорошо понимает, что такое биржа, как работают операционные процессы, как должно быть устроено взаимодействие.

Пока нашли всех текущих партнёров, которые смогли нам предоставить необходимые условия, перекопали весь рынок. Где-то прожимали по цене, где-то искали тех, кто может сделать интеграцию за пару месяцев. Здесь была самая сложная часть работы. Сделать продукт для рынка при грамотной команде и выстроенных процессах несложно. Гораздо сложнее реализовать продукт так, как изначально задумывалось.

Чтобы правильно интегрировать возможности партнёра в тот продукт, который хочешь видеть на выходе, нужно быть проактивным, продумывать решения самостоятельно. Британцы довольно долго принимают решения. К тому же, у каждой компании есть свои ограничения: кто-то более технологичен, кто-то менее.

Функционирование Орки завязано на скорости, так как ордера должны экзекьютиться моментально, и пользователь должен видеть исключительно свежие данные. Если будет задержка, а за это время цена актива изменится, пользователь больше к нам не вернётся. В связи с этим, в первую очередь, в партнёрах мы ценим высокую скорость. А затем адекватную цену за услуги.

Мы очень долго искали компанию, предоставляющую нам инфраструктуру счетов. Сменили 4 подрядчика, пока не нашли тех, с кем работаем сейчас. Несмотря на долгие поиски, продукт, который они предложили, всё равно не подходил нам полностью. В конечном счёте пришли к выводу, что надо составить собственное ТЗ. Мы понимали, что у коллег маленькая команда, которая не захочет что-то менять на лету. Поэтому наш бэкенд написал техническое задание: что им нужно у себя поменять, чтобы их решение начало работать так, как нужно нам. Сейчас мы являемся для них почти что якорным клиентом, и они переписали для нас половину своего продукта.

Такой подход касается каждого партнёра, когда встаёт вопрос его интеграции с технической и бизнесовой точек зрения. Это очень важно, потому что мы работаем с деньгами клиента и любая ошибка чревата последствиями, при которых лучше было бы не запускаться.

Грамотная работа с партнёрами на британском рынке крайне важна и в вопросах согласования маркетинга. Существует регламент, определённый циркуляр по части финпрома, как должна выглядеть коммуникация стартапа.

Коммуникация должна быть прозрачной, не вводить пользователя в заблуждение и всегда предоставлять ему право принимать решение самому. Всё это тщательно проверяется специальной авторизованной FCA компанией (FCA — финансовый регулятор Великобритании, лояльный к стартапам).

Все креативы мы обязаны согласовывать через партнёра, который предоставил нам лицензию. Как правило, компании перестраховываются, не хотят брать на себя ответственность, так что наши поиски были долгими. Во-первых, на согласование уходило по 2 недели. То есть о ситуативном маркетинге можно было забыть.

Во-вторых, была огромная проблема в восприятии того, какую информацию мы можем выпускать на рынок. Нам зарезали все непрозрачные формулировки. Казалось, что идеальный креатив в их представлении должен быть таким: «Если ты положишь денег, ты их скорее всего их потеряешь. Инвестиции — это очень рискованно». Нам приходилось всё время доказывать, что нужно менять подход. Лучше вообще не рекламироваться, чем рекламироваться вот так.

В итоге мы нашли оптимальный вариант — компанию RiskSave. Сейчас на согласование рекламных кампаний уходит 1 день. Мы стали свободнее в выражении наших идей. А это очень важно, так как на маркетинг и продажи тратятся семизначные суммы.

В остальном нет глобальной разницы, в какой стране ты запускаешь продукт. Главное, чтоб команда была профессиональная и нацеленная на результат. Опыт на британском рынке ускоряет множество процессов, так как можно избежать большинства мелких ошибок, пройденных человеком на прошлых стартапах. Мы сэкономили массу времени благодаря профессионализму команды и большой подготовительной работе.

К тому же нам не пришлось летать в Лондон на встречи, так как в разгар работы над проектом случился локдаун. Все договорённости были достигнуты удалённо, что частично освободило время для решения других вопросов.

Как запускался проект и формировалась команда

К работе над приложением мы с сооснователем и CPO Orca App Федором Пантелеевым приступили в декабре 2019 года. Первый состав команды удалось собрать всего за несколько недель. В самом начале требовалось закрыть несколько позиций: продакт-менеджер, аналитик/трейдер, менеджер по развитию бизнеса, юрист, дизайнер, hr-менеджер.

На этом этапе в стартап приглашали только тех людей, с которыми мы с Федором работали на других проектах. Во время второй волны формирования команды звали специалистов по рекомендации коллег и партнёров.

Всех сотрудников, приглашённых в начале, хантили у крупных IT-компаний России, Украины, Великобритании, Кипра. Профи такого уровня мы мотивировали вызовом сделать крутой инновационный продукт, аналогов которому нет в Европе. К тому же задача усложнялась сжатыми сроками и условиями работы на сложном рынке Великобритании. Так и определялось, насколько человек подходил по уровню амбиций и готовности работать в жёстких условиях.

Сотрудников третьей волны наш HR-менеджер ищет уже на рекрутинговых онлайн-платформах. Сначала соискатель проходит собеседование с HR и руководителем своего направления, на финальное интервью приходит ко мне.

В первую очередь, я выясняю, насколько человек впишется в культурный код проекта. Часто на моих интервью потенциальный сотрудник раскрывается с новой стороны, хотя до этого мог пройти 3-4 этапа отбора. У меня нет конкретных заготовленных вопросов, которыми бы я старался вывести из зоны комфорта. Скорее я просто задаю тему и довольно быстро понимаю реальную мотивацию человека, какие стимулы им движут, каких принципов он придерживается. Обычно на собеседовании сразу становится понятно, готов ли соискатель быстро расти. Могу отказать кандидату, если его личные качества не соответствуют внутренней атмосфере компании, несмотря на его профессионализм.

Критерии отбора

С самого начала мы стремились сформировать самостоятельную команду, которой не нужно было бы управлять. У каждого сотрудника должно быть достаточное количество свободы на принятие собственных решений. Инициативность и ответственность — те качества, которые важно взрастить в стартовом составе.

У сотрудника должна быть внутренняя мотивация на результат, так как её невозможно создать искусственно. Если человек чётко понимает, чего хочет и как работа над стартапом может его в этом удовлетворить, тогда он будет вкладываться по полной. Максимальный win-win происходит именно тогда, когда сотрудник реализует собственные амбиции.

Как показывает опыт Orca, когда человек приходит просто на зарплату без желания вкладываться временем и ресурсами, то он надолго не задерживается. Его не нужно увольнять, он уходит сам, так как не вписывается в команду и это понимает.

Сейчас в команде Orca.app 36 человек. Основной костяк — опытные специалисты, но кроме них, в проекте работают несколько молодых ребят без опыта в стартапах. Иногда перспективнее нанять джуниора с горящими глазами, чем мидла без такой же сильной мотивации. Заинтересованные в развитии новички дорастают до нужного уровня за 3–6 месяцев, но при этом у них не пропадает желание расти и развиваться. Они выкладываются по полной, тем самым двигаются сами и двигают компанию.

В процессе поиска «своих людей» мы поняли, что многие не готовы работать в стартапе. Часто кандидаты ошибочно полагают, что стартап — это модно, расслабленно, весело, но не более того. И удивляются, что тут приходится быстро и с полной отдачей погружаться в процессы, работать в авральном режиме, принимать стратегически важные решения здесь и сейчас. Агрессивная среда, в которой живёт стартап, сама формирует некий фреймворк, правила поведения и ценности, позволяющие быстро приходить к желаемому результату. Не все выдерживают.

Cultural fit и взаимодействие в команде

В Британии, как и во всей Европе и Америке, жёсткие культурные фильтры — нужно очень осторожно маркетить продукт, чтоб никого не задеть, не обидеть. У нас же в офисе сложилась такая атмосфера, при которой мы с лёгкостью шутим на щекотливые темы и постоянно друг друга подкалываем. Когда команда находится в одном информационном поле, в едином вайбе, все открыты новому и стараются сделать максимально крутую вещь, тогда появляется место открытости, сарказму и юмору.

Принципы компании построены на постоянной коммуникации, открытости и радикальной честности. Они позволяют сводить согласования к минимуму, принимать быстрые решения и результативно двигаться по задачам. Все члены команды предлагают варианты решений по любым вопросам, процессы выстроены без задержек, высокая скорость генерации идей, решения принимаются очень быстро.

Команда проводит ежедневные стендапы, еженедельные планинги, демо раз в 2 недели, где сотрудники подразделений рассказывают, что было сделано. Постоянная коммуникация внутри отделов и между подразделениями позволяет быстро определять проблемные места и точки роста в работе. Выстроенная таким образом коммуникация позволила запустить стартап на рынок UK за 10 месяцев, при среднем сроке вывода подобных продуктов в 3 года.

У нас сформировался достаточно жёсткий регуляторный фреймворк, который на первый взгляд рубит очень много идей. С самого начала мы создали понятный и подробный Roadmap, которого продолжаем чётко придерживаться. Внимательно следим за сроками выполнения запланированных задач, оцениваем их реалистичность, определяем узкие места проекта и вносим коррективы.

Удалёнка снизила скорость запуска

В самом разгаре работы над стартапом случился локдаун, людей пришлось отпустить на удалёнку. После работы в опенспейсе, где все находились на расстоянии пары метров друг от друга, онлайн-взаимодействие стало проблемой. Запускать новый продукт без личного общения оказалось сложнее.

2 месяца мы ежедневно созванивались в Zoom, общались в чатах, пользовались трекерами задач. Но несмотря на непрерывную коммуникацию, потерялась эффективность взаимодействия. А вместе с этим упала скорость работы примерно на 20%. Это стало очевидно по тому, что сроки завершения задач в нашем таск-менеджере Notion значительно растянулись.

В стартапе огромное количество неизвестных, постоянно меняющихся вводных, поэтому вся команда должна находиться в едином информационном поле. И если в опенспейсе любой вопрос можно обсудить в течение 10–15 минут любым составом, то на удалёнке эти обсуждения превратились в бесконечные видеоконференции. К примеру, нам нужно выкатывать новую фичу. Задача продакт-менеджера объяснить отделу контента, какие требуются вординги. Это можно сделать через ёмкое ТЗ, но на его написание и последующее разъяснение потребуется масса времени. Вместо этого можно просто вместе сесть, пройтись по основным пунктам и за 20 минут определиться с тем, какие слова будет видеть пользователь.

Мы очень быстро поняли, что временная просадка может обернуться фатальными последствиями, поэтому как только пик пандемии прошёл, начали возвращать людей в офис. Одним из самых правильных и важных решений на момент локдауна стало не ждать адаптации команды к удалённой работе. Это позволило избежать серьёзных проблем и быстро вернуть результативность. Хотя в первое время после выхода людей в офис пришлось работать в авральном режиме.

Часть коллектива сопротивлялась выходу с удалёнки. Это стало определённым фильтром отсева тех сотрудников, кто не был замотивирован на результат. В конечном итоге мы не только не просели по срокам, но и обновили и усилили команду.

Успех стартапа при выводе на западный рынок зависит в большей степени от профессионализма и опыта команды в подобных проектах. Помимо hard skills человек, желающий работать в стартапе, должен обладать рядом личностных качеств: проактивность, самомотивированность, ориентация на продукт, умение работать много, быстро и под давлением, адекватность и смелость.

Источник фото на тизере: James Giddins on Unsplash

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.