Кейс Bilderlings: как OKR сделал работу всех отделов бизнес-ориентированной. Читайте на Cossa.ru

01 апреля, 14:30

Кейс Bilderlings: как OKR сделал работу всех отделов бизнес-ориентированной

Как работа над OKR помогла нам расставить приоритеты и лучше контролировать рабочие процессы.

Кейс Bilderlings: как OKR сделал работу всех отделов бизнес-ориентированной

Неважно, чем занимается компания — если у вас несколько отделов и много разных задач, вам наверняка знакома мысль: а действительно ли мы все эффективно движемся в одну сторону? Дмитрий Кувшинов, исполнительный директор британской финтех-платформы Bilderlings, рассказывает, как OKR сделал все отделы более бизнес-ориентированными, чего это стоило и как сказалось на диджитал-маркетинге.




OKR — это метод управления проектами, своего рода дорожная карта с подробным описанием шагов, которые ведут тебя к цели

Отправная точка: почему мы взялись за OKR

У нас было несколько команд и множество задач. И мы как бизнес диктовали: «Хотим это! Хотим вон то! А теперь вот это!» И руководители команд сами распределяли сотрудников, у них были свои спринты внутри команд. Но у нас, у бизнеса, не было единого ви́дения того, как организована работа в компании. Потому что есть суперприоритетные задачи, но чтобы их выполнить, нужно сделать другие, менее важные задачи, которые должна делать вообще другая команда. И пока не появилась сводная таблица OKR, которая показывала все задачи, их связь между собой и кто за что отвечает, мы работали как лебедь, рак и щука. IT-отдел делал одно, бизнес другое.

Цифровые экосистемы на практике


Спецпроект Cossa и digital-интегратора DD Planet про экосистемы для бизнеса.

Как удерживать клиентов, увеличивать прибыль и строить бизнес завтрашнего дня.

Узнать больше

Реклама

Вот пример. У одного руководящего сотрудника было шесть задач. Одна из них суперприоритетная. Несколько задач средней важности, и совсем менее важные. И он брался за самые простые, что позволяло в конце каждого месяца отчитываться: вот, я сделал столько-то задач. А через полгода встал вопрос: а где продукт-то? А это и была та самая одна задача, которую он пропускал. OKR позволяет выделить самое главное и показать всем доступно и наглядно, каким путём мы идём. И что мы бросаем все силы на подзадачу именно потому, что без неё не сложится главная приоритетная.

Кому нужен OKR (а кому — нет)?

OKR может сочетаться с разными методологиями работы, но он совершенно не нужен маленьким компаниям, у кого немного сотрудников. Если у тебя 10 человек в коллективе, то нормально налаженный Agile позволяет решать практически все вопросы.

OKR нужен тогда, когда есть разные отделы со своими ресурсами и между отделами надо наладить грамотное взаимодействие.

Как мы готовились к введению OKR

Во-первых, мы изучали опыт Google: они подробно описывают свой кейс с OKR, как и почему они к этому пришли. Мы читали их трактовки, очень важно было осознать, что OKR — это про задачи и цели, а не про результат. Мы подстраивали их трактовки под наши нужды, пытаясь понять, что такое «задачи» и «цели» в финтехе.

Во-вторых, наш партнёрский банк любезно поделился своим шаблоном. Мы его взяли, сильно перелопатили и выкинули оттуда как минимум 40%. В банке, конечно, всё устроено гораздо сложнее с точки зрения процессов. При этом создавать шаблон с нуля не было бы лучшим решением. Банк вводил OKR два года, и мы использовали их накопленный опыт, чтобы избежать ошибок. Мы сделали свою первую версию OKR. Потом переделали и сделали вторую.

Внедрение OKR: как это было

Итак, мы взяли банковский шаблон. Неделю я потратил на общение с менеджером, который вводил OKR в банке. Спрашивал советов: какие задачи ставить первыми, как разбивать задачи на подзадачи.

После этого я опросил каждого сотрудника. Я объяснил, что все цели OKR должны приводить к двум вещам: либо к развитию компании, либо к увеличению доходов. Я спросил: какие ваши задачи в рамках OKR. Что стали делать самые хитрые товарищи? Они стали заворачивать свои задачи в обтекаемые фразы, когда невозможно количественно или качественно оценить труд. Например, «проведение переговоров», «добиваться подписания договоров». Это составная часть процесса, но никак не задача. Задача — это «выпуск такого-то продукта». И это один из 380 пунктов внутри. И если человек, которому доверили составлять OKR, не оценивает критически то, что сообщают сотрудники, это превратится в бессмысленный труд. Поэтому очень важно, чтобы OKR вводил в компании тот человек, который понимает абсолютно все процессы. Если нет этого понимания, OKR будет страдать.

Сейчас наш OKR сильно забуксовал, так как его некому вести. Это тоже надо учитывать — OKR требует администрирования. Для нашей компании OKR — это речь о 3–4 часах в неделю. Это минимальный набор, при котором твой OKR хотя бы плывёт по течению. В противном случае он начинает безбожно устаревать и отставать от процессов. OKR подвижен и динамичен, и если его не обновлять, он утратит свой смысл.

Сложности и минусы OKR

OKR — это всегда бюрократия. Поэтому очень важно, чтобы суть OKR не сводилась в итоге к бездумному выполнению вымышленных показателей.

Пример. Коллега из HR решила сделать анкеты удовлетворённости сотрудников работой. Я спрашиваю: зачем анкеты, если можно лично с каждым поговорить? Она отвечает — это для OKR, чтобы показать, что я работаю. Многие стали воспринимать OKR как систему контроля и отчётности, где они должны показывать хоть что-то.

Во-вторых, очень сложно вписать в OKR не-бизнес. OKR прекрасно ложится на бизнес. Ты продавец? Вот тебе задача: заработать 10 тысяч в месяц. Бухгалтер? Сокращение расходов компании на 15%. И так далее. А как записать и измерить работу гениального айтишника, который занимается бэкендом? В OKR айтишники становятся составной частью какого-то большого механизма. Ты не можешь отдельную задачу под верстальщика поставить. Ты пишешь: «запуск личного кабинета», а в ответственных у тебя 15 человек. И в случае с IT беда в том, что в каждой задаче у тебя буквально толпы людей. И человек, который курирует OKR, должен после выполнения каждой задачи идти к руководителю и уточнять, кто что делал. У нас Agile, поэтому в OKR постоянно мешающиеся схемы. А ещё есть страшнейшая вещь, когда ты планируешь задачу на пару месяцев вперёд и отдел IT вообще не может сказать, кто конкретно будет этим заниматься. Они говорят: пишите всех, ставьте весь отдел. Поэтому это большая проблема: как органично, честно и справедливо распределить там IT-отдел и как следить за OKR, когда у тебя Agile.

В-третьих, OKR требует администрирования. Это составление, отслеживание выполнения задач, внесение изменений. Человек заболел, ушёл в декрет, уволился — всё поменялось. Внезапно изменился закон или что-то на рынке — и у тебя всё поменялось. Надо переставлять и приоритеты, и сроки. Это административные ресурсы. И OKR должен заниматься отдельный человек, проектный менеджер, который может трезво оценить, сколько времени и сил занимает определённая задача.

Плюс издержки стартапа: у тебя постоянно всё меняется. Миллион внешних факторов, которые перманентно влияют на задачи. Скорость этих перемен всё время опережает наш OKR. Поэтому внедрить OKR у нас получилось, а вот на поддержание пока нет ресурсов.

К чему мы пришли благодаря OKR

Процесс работы над OKR запустил своего рода ревизию всей деятельности компании. В нашем случае OKR привёл к увольнению некоторых сотрудников, реформе нескольких отделов. OKR очень быстро выявил бездельников и то, что у нас было неправильно организовано общение бизнеса с IT-отделом.

При помощи OKR мы стали направлять людей с точки зрения приоритетов работы. OKR повлёк за собой создание рабочих групп, уход от централизованного подхода, когда все ходят на ковер к одному начальнику.

Вместе с OKR мы запустили ещё и модули: составили все проблемные места компании, собрали команды, способные решить эти проблемы, и после этого составили список задач для каждой команды. Эти «проблемные места» и есть модули.

Если раньше проводили глобальные собрания, где все пытаются друг друга перекричать, то теперь иначе. По сути, мы разделили компанию на болевые точки. Каждый модуль — это болевые точки, то, что нам надо решать, и за это решение есть ответственный и команда. Теперь все встречи проходят в рамках команды. И в OKR у нас не большой босс ставит задачи, а сами команды, исходя из высших целей компании — доходы и развитие. Это работает эффективно.

OKR и диджитал

Диджитал-маркетинг — один из ключевых отделов нашей компании, который помимо выполнения своих задач, должен быть первым в курсе всех проводимых работ по продукту. Внедрение OKR и рабочих групп помогло в реальном времени доносить информацию о развитии продуктов до команды диджитал.

Имея данную информацию, команда оперативно вносит правки в рекламные компании, что позволяет избегать дезинформации наших текущих и новых клиентов, повышать лояльность и доверие к нашему продукту. Также это помогает сотрудникам маркетинга максимально быстро вносить изменения в свои планы, увеличивая время на подготовку рекламных материалов, чтобы проводить рекламные компании максимально подготовленными.

Из-за того что команда всегда в курсе текущего прогресса над продуктом, мы можем заранее учесть и предотвратить потенциальные ошибки IT-отдела, которые могут повлиять на работу команды диджитал и привести к серьёзным финансовым потерям. Особенно это важно для команды SEO-специалистов.

Наш OKR в цифрах и фактах

Высших целей — 2.

Целей — более 70.

Задач — 128.

Рабочих модулей — 20. Все задачи объединены в модули, это своего рода команды.

Шкала приоритетов — от 1 до 10.

Шкала, по которой вы оцениваете приоритеты, это важный момент. Сперва у нас были категории «высший», «высокий», «средний», «низкий», а потом у нас оказалось пятьдесят задач высшего приоритета, и мы спорили: вот эта конкретная задача, она выше этой высшей или ниже этой высшей? Тогда мы осознали, что важность задач стоит разбивать по шкале от 1 до 10, и чтобы самых важных (единица) было не более тридцати: тогда это адекватно раскладывается на наши команды.

Оценка результата — статусы «завершён» или «незавершён».

Часто пишут, что цели в OKR не должны быть достижимы на 100%. У нас это не работает. Наши цели — это, например, выпуск расчётных карт. Как это может быть сделано на 75%? Это либо сделано, либо нет. Поэтому мы придумали своё правило: цели у нас достижимы. Другое дело, высшие цели. Например, наша высшая цель — зарабатывать X евро в день. И на данный момент у нас получается заработать только 60% от намеченного.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.





Чем живёт диджитал?
Главное — в рассылке: