От рынка агентств к рынку заказчика: какое будущее ждёт digital

Всем привет! Я Тимур Угулава — совладелец группы компаний «Медиасфера», нейроактивист, популяризатор Дзена и ПромоСтраниц. В нашем с Вадимом Горбулич (хоть он и в закадровой тени, но мы вместе) проекте «Без иллюзий» мы честно, без прикрас и шелухи, говорим с предпринимателями, маркетологами и экспертами, которые реально делают дело.

Сегодня у нас в гостях Андрей Терехов, основатель рейтинга RUWARD. Разговаривали без фальши, без хайпа, без иллюзий — только опыт, боли, инсайты и настоящие истории. Обсудили реалии и перспективы рынка digital, агентств, малого и среднего бизнеса.

Из студента МГУ — в основатели RUWARD

— Твоя карьера уже 26 лет связана с digital, в частности, агентским digital-рынком. Но если отвлечься от всей этой профессиональной истории — кто такой Андрей Терехов?

— Пожалуй, моя ключевая характеристика — «человек, который придумывает идеи». Разной степени интересности, сложности, прорывности и всего прочего. Они могут оказаться неинтересными либо придуманными задолго до меня, но сам процесс почему-то доставляет большое удовольствие.

Я учился на факультете вычислительной математики и кибернетики (ВМК) МГУ, но ушёл рано — со второго курса. Понимал, что выпущусь либо математиком, либо глубоким системным программистом. Но я не испытывал желания углубляться в дебри матанализа или теории вероятностей — я хотел заниматься интернетом.

В 2000–2001 годах интернет-реклама была в зачаточном состоянии, а разработка сайтов служила основным драйвером. Но даже такой прекрасный факультет, как ВМК МГУ, не давал практических знаний в этом направлении. Поэтому я ушёл в одну из первых веб-студий, которая делала сайты. Она, кстати, считалась лабораторией этого самого ВМК и находилась в том же здании.

— От лаборатории МГУ до RUWARD ты, видимо, прошёл довольно длинный путь?

— Был большой опыт работы наёмным сотрудником. В той маленькой веб-студии, где я начинал, я через два или три года стал начальником отдела разработки. Потом перешёл в крупное рекламное агентство, классическое, которое занималось в большей степени офлайном, но в нём было интернет-подразделение. Я работал project-менеджером, а потом на эту же позицию перешёл в компанию ADV/web-engineering.

Постепенно я пришёл к выводу, что project management — не моё. Я действительно был очень посредственным менеджером проектов: срывал сроки, косячил в общении с клиентами. Меня гораздо сильнее тянуло в область внешней деятельности: маркетинга, продаж, клиентского сервиса.

Поэтому я основал агентство «Тэглайн», потом опять вернулся в ADV выполнять, по сути, функции директора по маркетингу, клиентскому сервису и продажам. Затем перешёл на сторону продукта — в «Мегаплан», один из первых CRM-сервисов в России, где чуть меньше двух лет проработал директором по маркетингу. Там я осознал, насколько сильно различаются продуктовый и агентский подход, в том числе маркетинг.

Затем я заскучал по digital-рынку, но в «Тэглайн» возвращаться желания не было, и я организовал RUWARD. Вернее, я делал другой проект, который опередил своё время. Пока мой партнёр, технический директор, собирал платформу, мне надо было чем-то заняться. Я подумал, что давно не занимался рейтингами, быстро собрал и запустил RUWARD. И вот буквально недавно выяснилось, что он существует уже 13 лет, а та основная платформа и двух не прожила.

— Давай перечислим: RUWARD сегодня — это что?

— Это рейтингово-аналитическое агентство, которое разными способами соединяет аудиторию заказчиков digital-услуг с агентствами-исполнителями. Наш основной продукт — рейтинги, а также премия. Они позволяют ранжировать по тем или иным критериям агентское сообщество, его кейсы, достижения. Третий продукт в линейке — центр сертификации агентств. Всё это позволяет заказчику изучать агентства и выбирать то, что по душе. Плюс мы ведём аналитику, образовательную деятельность, направленную в основном внутрь профессионального сообщества.

— Получается, ты не прямой игрок на digital-рынке, а медиатор, судья?

— Я считаю, что я — представитель инфраструктуры. Того инструмента, который помогает рынку развиваться.

— Тебе нравится, как развивается RUWARD?

— Знаешь, вся эта деятельность, как ни парадоксально, происходит вопреки моим качествам как человека. Я на самом деле идеальный второй номер. Когда в найме надо мной оказывался толковый, умный начальник, вот тогда я работал максимально эффективно. Но учитывая, что я всю жизнь пытаюсь делать собственные проекты, мне приходится выполнять роль первого номера.

Кроме того, моя деятельность теперь связана с выступлениями и с публичной активностью. Но я не люблю выступать, я невысокого мнения о себе как спикере. Плюс рейтинги обладают очень большой конфликтной ёмкостью, потому что существенной части аудитории не нравится их место в рейтинге, и это порождает дискуссии. А я ненавижу конфликты, я не умею в них участвовать.

В итоге то, чем я занимаюсь в плане профессиональной деятельности, совершенно не проистекает из моих изначальных софт-скиллов. Я постоянно нахожусь на удалении нескольких световых лет от своей зоны комфорта.

— Как ты реагируешь, когда говорят, что в рейтингах всё куплено?

— Это решается полной прозрачностью формулы. Например, в нашей премии есть голосование жюри, и потом мы открываем оценки жюри. Если кто-то купил конкретного члена жюри, это уже не наша проблема, хотя таких случаев я не припомню. Но мы обеспечиваем полную прозрачность механизма. Просто люди думают, что они на рынке топ-3, а попадают в топ-10, и им это не нравится.

Успешность и культура бизнеса

— Что для тебя успех и изменилось ли это понятие за последние лет пять-шесть?

— Нет, не изменилось. Для меня успех — это не достижение неких абсолютных значений, а динамика, рост.

Например, есть два руководителя, основатели и владельцы одинаковых компаний: количество сотрудников, клиентов идентичны. С точки зрения бизнеса как предприниматели они одинаково успешны. Но один из них, оказывается, ребёнок из детдома, который работал на стройке, чтобы купить себе первый компьютер, потом искал первых клиентов, строил бизнес. А второй получил наследство 10 млн долларов, девять потратил, сделал своё агентство, сейчас оно стоит один миллион. При одинаковых достижениях успешность очень сильно различается.

Я считаю, что правильный критерий успешности — это положительная динамика. Когда у тебя что-то получается лучше, чем до этого — вот успех. Откат назад, соответственно, это провал.

— В одном из своих постов в Telegram-канале ты говорил, что агентствам не хватает культуры обратной связи. Что ты считаешь ценной обратной связью?

— Не только агентствам. Я считаю, что российскому бизнесу в целом не хватает культуры обратной связи, культуры критики. Люди не умеют критиковать или делают это абстрактно.

Например, если я как организатор мероприятия спрашиваю, понравилось ли оно, 99% из вежливости скажут, что понравилось. А остальные дадут неконструктивный негатив вида «всё плохо». Полезна критика, когда указывают на какое-то конкретное локальное неудобство, а высший пилотаж — когда дают предложение, как это можно было улучшить.
То есть не «мне не нравится интерфейс личного кабинета RUWARD», а «у вас слишком долго заполнять формы». Ещё круче — «неудобно заполнять формы, попробуйте сделать вот так».

Если ты решил человека покритиковать, ты уже потратил время и энергию. Но если обратная связь неконструктивна, она ничего не даст. Потрать ещё пять секунд и пару калорий на то, чтобы сказать, что именно плохо и, если знаешь как лучше, дай совет. Тогда твои затраты, возможно, принесут пользу.

Вызовы и «боли» агентского бизнеса

— Как бы ты описал современное состояние digital-рынка на уровне ощущений и прогнозов?

— Сейчас на рынок влияют, пожалуй, пять факторов. Первый — общая экономическая ситуация в России. Это критерий, который неподконтролен ни заказчику, ни агентству.

Второй фактор — регулирующая роль государства. В отношении маркетингового сегмента digital-рынка мы видим скорее усиление контроля. Плюс разного рода запреты, блокировки, в том числе со стороны самих зарубежных игроков, сильно влияют на развитие.

— Маркировка, трёхпроцентный сбор, регистрация крупных пабликов. Как это отражается на агентском бизнесе, к чему ведёт и, может быть, это только начало?

— Мне кажется, мы примерно в середине этого процесса. Урегулирование рынка будет продолжаться, но вряд ли кратно больше, чем сейчас. На агентствах это отражается в виде увеличения расходов, цен и всего прочего.

На мой взгляд, такие инициативы принимаются с учётом крупных рекламных платформ и медиа. Потому что для массового сегмента — небольших агентств и площадок — критичны не маркировка или налог, а их администрирование.

Допустим, у меня есть контент-проект, где я продаю рекламу. У него оборот 20 млн рублей, из которых половина — от рекламы. Всю эту рекламу я должен промаркировать и затем посчитать 3% налога не просто от всего объёма, а от каждого конкретного размещения. Получается, что с этих 10 млн я заплачу государству 300 тысяч. Но мне потребуется человек, который будет всё это оформлять. Возможно, в моих масштабах он мне нужен не на полный рабочий день, а на полдня. Значит, его зарплата составит 50 тысяч в месяц, за год — 600 тысяч. Плюс за него надо платить налоги, соцвычеты — в среднем в небольшой компании это такая же сумма. Итого за год я потрачу 1 млн 200 тысяч на зарплату и административные расходы, чтобы отдать государству 300 тысяч. Я уже даже высказывал инициативу: дайте возможность просто платить 3% с оборота. В приведённом кейсе с оборотом 20 млн я заплачу 600 тысяч в казну государства. А в первом сценарии поступление в казну будет меньше в 2 раза, а денег я потрачу в 2,5 раза больше.

— Вернёмся к факторам, влияющим на digital-рынок. Два назвали, какие ещё есть?

— Третий фактор — это искусственный интеллект, но его, думаю, обсудим отдельно.

Четвёртый — достижение флагманами нашей экономики технической зрелости. Так, вопросы интернет-маркетинга окончательно стали якорной экспертизой бизнеса крупных технологичных заказчиков. Это прежде всего IT, финтех, ритейл, фарма и медицина.

Основное правило любого бизнеса следующее: якорные компетенции держать внутри. Всё остальное, что не является ядром, можно отдавать на аутсорс подрядчикам, исполнителям, агентствам. За пять-шесть лет всё, что связано с автоматизацией и цифровизацией, стало для этих сегментов якорной компетенцией. Представить, что агентству отдадут разработку платформы крупного банка, теперь невозможно — для этого есть инхаус-подразделения.

— И как меняется роль агентства для крупного заказчика? Чем его теперь привлечь?

— Ковидный кризис способствовал взлёту аутстаффинга. Крупный бизнес понял, что цифровизация — якорная компетенция и агентству они её больше не отдадут.

Также он осознал, что ему не хватает сотрудников инхаус. Где их проще всего взять? У агентств, но в другом ценовом режиме взаимодействия. Пик аутстаффа занял около пяти лет и сейчас вышел на плато. Во-первых, повлияла экономическая ситуация, во-вторых, крупные компании научились сами нанимать в штат разработчиков.

Фактически рынок крупного заказчика насытился. Он отдаёт агентствам мелкие проекты, например, MVP, стартапы, маркетинговые материалы, которые не являются ядром, эксперименты разного рода. С другой стороны, есть ряд менее технологичных отраслей, которые в эту гору только поднимаются. И агентства вполне могут работать с ними по классической аутсорс-модели.

Последний, пятый фактор, влияющий на рынок, — переход от рынка агентства к рынку заказчика. Многие агентские игроки ещё сохраняют завышенные ожидания по оплате и прочему. Но клиент уже начинает сам диктовать условия.

— Какие факторы или обстоятельства наиболее болезненны для агентств сейчас?

— Бизнес любого, не только рекламного, агентства — это продажа экспертизы и времени своих сотрудников. Часто ключевой проблемой разных агентств является плохой клиентский сервис или вся коммерческая триада: маркетинг, продвижение, продажи. Этот коммерческий блок относится к моей профильной деятельности, поэтому я придумал для агентств одно из своих лучших упражнений — мысленный эксперимент.

— Что оно собой представляет?

— Надо представить себя в следующей ситуации. Вот текущее положение бизнеса — некоторое количество клиентов, сотрудников, входящих заявок. И в течение следующего года он не сможет ни взять хотя бы одного нового клиента, ни нанять нового сотрудника. Нужно продумать стратегию, не разориться, сохранить показатели, а в лучшем сценарии — вырасти. Это не чистая выдумка, такие ситуации возникают в кризисы.

Когда представители агентств реально начинают это обдумывать, они осознают, что с текущей клиентской базой, с имеющимися сотрудниками могли бы получать больше. То есть надо развивать клиентов, нормально выстроить клиентский сервис, увеличить LTV, а не бесконечно искать новых заказчиков.

Вообще LTV клиента я считаю самым важным показателем в маркетинге. А одним из самых недооценённых на нашем рынке — AFF, аффинити-индекс, показатель концентрации целевой аудитории. Кроме них, для агентств важна метрика, которая обычно в KPI не входит, — ёмкость клиента. Это потенциально возможный объём работ по вашему профилю, который вы этому заказчику можете допродать. Удобный показатель, чтобы понимать перспективность клиента.

Где взять лиды в условиях медиаинфляции

— Руководители агентств нам сейчас скажут: это интересно, но что конкретно делать? Где брать лиды?

— Первое правило маркетинговых агентств: чем выше ценовой диапазон заказчика, тем меньше работает прямая лидогенерация и прямая реклама. Если вы делаете сайты на Tilda по 50 тысяч рублей, то достаточно сделать лендинг, налить туда трафик — будет работать воронка по созданию сайтов на Tilda за 50 тысяч рублей.

Но если вы занимаетесь перформанс-маркетингом, ваша целевая аудитория — банки с годовым бюджетом от 100 миллионов, то вы их прямой рекламой не приведёте. Для крупного корпоративного заказчика работает позиционирование на рынке, сформированный узнаваемый бренд, маркетинг, экспертиза.

Если вернуться к лидогенерации как процессу прямого рекламного привлечения клиентов в агентство, то надо прежде всего понять потребности аудитории и площадки, где эта аудитория концентрируется. Это классическая работа маркетолога. Способы продвижения будут сильно различаться в зависимости от того, что и кому вы предлагаете.

— Какие промахи допускают агентства при поиске крупных заказчиков с большими бюджетами?

— Здесь три ключевые ошибки. Первая — это общая расфокусировка. Когда нет чётко выделенной целевой аудитории и нет связи: что конкретно, кому и в какой период времени вы предлагаете. Потому что у среднестатистического агентства не хватит ресурсов качественно отработать сразу все крупные компании.

Вторая ошибка — низкая частотность контакта. Все маркетинговые активности нацелены в разные стороны: на VC разместили кейс про сайт на Tilda, в Telegram-канал — пост про digital, на конференции прочитали доклад о маркетинге банка, на Хабре разместили статью про микросервисную архитектуру разработки. В итоге частотность касаний с разными представителями потенциальной целевой аудитории не больше единицы. А ведь задача — чтобы конкретный, отдельно взятый представитель заказчика запомнил вас как эксперта в вашей области.

Поэтому, если вы хотите двигаться в направлении крупных заказчиков, вам надо очень чётко локализовать аудиторию. Выбрать сильный, но узкий сегмент, чтобы вам хватило ресурсов закрывать его экспертизой и контентом. Лучше охватить 10 целевых представителей каждого с частотностью 10, то есть сделать охват 100, чем тысячу с частотностью 1.

Третья ошибка: все продвигаются так же, как остальные, никак не выделяются среди общего пула. Это опять вопрос фокусировки. Как правило, у агентств небольшие ресурсы на продвижение, а они их ещё и дробят на ведение Telegram-канала, Youtube, кейсы на VC и Хабре. Лучше небольшие ресурсы аккумулировать и придумать яркий маркетинговый проект, который позволит захватить внимание целевой аудитории.

— Будучи членом жюри RUWARD, я обратил внимание, что кейсы в основном рассказывают про процесс. Там нет бизнес-показателей, не показан успех.

— Агентства увлечены тем, что они делают, им кажется, что это всем интересно. Но потенциальному заказчику важно, что в результате получилось с точки зрения его бизнес-задач. Возьмём, например, коммерческое предложение (КП) агентства или другой B2B-компании. В реальных КП, которые я вижу, пропущен самый первый пункт: «Зачем?». Они сразу переходят к разделу «Что?»: КП по разработке сайта, по проведению рекламной кампании, по ведению социальных сетей. А ради чего это будет делаться — не указано.

— Но если заказчик попросил КП на сайт, видимо, он уже знает, зачем ему нужен сайт?

— Не всегда. У бизнеса есть какая-то задача, и сайт, реклама или ведение соцсетей могут быть далеко не самым эффективным способом её решения. Поэтому задача агентства — правильно понять бизнес-цель заказчика, а дальше уже перейти к способу достижения.

Конечно, нельзя забывать про фактор компетенции заказчика. Например, если клиент — руководитель инхаус-подразделения разработки крупного банка, то, скорее всего, он в веб-разработке разбирается лучше, чем владелец небольшого агентства. Но если обращается клиент не такой высокой компетенции, то необходимо показать, что вы действительно погружаетесь в бизнес-процессы. Нужны разные стратегии работы с различными заказчиками.

Топ-5 способов разрушить своё агентство

— Возьмём небольшое маркетинговое агентство: руководитель, штат 30 человек, чек средний для ниши. Дай 5 вредных советов, как разрушить свой бизнес за год-полтора?

— Первое — собрать команду звёзд. Нанять пять-шесть известных специалистов, заплатить им в два раза дороже среднерыночной зарплаты, потратить всю свою финансовую подушку. И ждать, что они сформируют суперагентство, которое взлетит как ракета.

Второе — не фокусироваться. Не иметь стратегии развития компании на ближайшие два-три года. Без такой стратегии можно, например, позиционировать одновременно и бутиковость, и конвейерность. В итоге через два года, вместо того, чтобы прийти к одному из двух, агентство просто разорится.

— Страшно же упускать направление или клиента, которому нужна непрофильная задача…

— Третье — как раз неумение отказывать. Когда агентство берёт нового клиента на непрофильную задачу, включается теория альтернативных издержек, то есть упущенная выгода. Например, вы занимаетесь перформанс-маркетингом и SMМ, а к вам пришли на разработку сайта. В принципе вы его сделаете, получите деньги, но потратите ресурсы на управление процессом, непрофильного заказчика — а могли бы работать с клиентом по своему профилю. Если сравнить эти два сценария, в первом видим и расфокусировку, и лишние затраты.

Четвёртое — потратить прибыль за полгода на рекламную кампанию по трафику. И надеяться, что через охват придут крупные компании с большими бюджетами.

Пятое, последнее — слушать умных экспертов, вроде меня, и бездумно внедрять их рекомендации. Не потому, что мы плохие советы даём, а потому что применение общего правила без переосмысления очень редко приводит к положительному результату.

Нейросети: точки роста или убийцы профессий?

— Нейросети — это добро или зло для агентств?

— С какой стороны посмотреть. Для сотрудников, которые попадут под сокращение, приятного мало. Для индустрии же много позитивных моментов. Происходит очередной технологический прорыв, на которых построена наша цивилизация, это надо воспринять как данность и действовать, исходя из неё.

Массовое распространение технологий искусственного интеллекта пока что даёт агентствам точки роста. Хотя на некоторых зарубежных рынках, которые находятся в состоянии большей технологической зрелости, уже начались сокращения.

— И как агентства могут вырасти за счёт нейросетей?

— Появилась новая технология, которая может помочь в повседневной бизнес-рутине, связанной с маркетингом, digital, разработкой. Для неё нужны агенты внедрения — эту роль берут на себя агентства. Они осваивают технологии и становятся их проводником для всего остального бизнес-сообщества.

Потом, когда эта технология станет для бизнеса якорной компетенцией, как произошло с цифровизацией, агентствам придётся переключаться на что-то другое. Но сейчас у них есть огромный простор для внедрения новинок клиентам.

Например, чисто медийный тренд, про который часто забывают: нейросети — огромная площадка с большой аудиторией. Раз там аудитория прибавляется, значит, её становится меньше в поисковиках. Очевидно, маркетинг будет использовать этот канал дистрибуции. Вместо SEO как Search Engine Optimization будет AI Search Optimization, и целый пласт маркетологов перейдёт туда.

Когда технология начнёт применяться инхаус, это приведёт к сокращению штата агентств. Но не приведёт к их закрытию — ведь сокращения делаются для того, чтобы бизнес стал эффективнее. Так что для агентств нейросети — это хорошо.

Другая сторона проблемы — нейросети дают экспертизу. В недалёком будущем они смогут закрывать, например, экспертизу по анализу рекламной кампании, по упаковке продукта, по маркетингу. Получается, что агентство может освободить рабочие руки, а экспертизу отдать ИИ.

Вопросы задавал Тимур Угулава, видеосъёмка и продюссирование интервью — Вадим Горбулич, под эгидой группы компаний «Медиасфера».

Полную версию интервью смотрите по ссылкам:

ВКонтакте

YouTube