Customer Experience здорового продуктолога. Интервью с Тимофеем Поповым, СберМаркет и McDonald’s. Читайте на Cossa.ru

05 августа, 09:49

Customer Experience здорового продуктолога. Интервью с Тимофеем Поповым, СберМаркет и McDonald’s

Разговор о Customer Experience с Тимофеем Поповым, ex-Product Manager B2B tools в СберМаркете, продуктовым маркетологом и проектным менеджером в McDonald’s.

Тимофей более 6 лет работал на позициях продуктового маркетолога и проектного менеджера в McDonald’s, Evotor, Сбербанке и Wikimart. Руководил проектом по разработке и запуску мобильного приложения для удалённого заказа и оплаты заказов из ресторана McDonald’s. Ранее в рамках работы в Wikimart запускал программы лояльности Роснефти. В Сбербанке запустил кредитную платформу для услуг банка в сфере недвижимости, которая привлекла более 4К клиентов B2B; там же, помимо прочих обязанностей, работал с базой клиентов. В компании Evotor провёл редизайн пути клиента к категории приложений на торговой площадке, что увеличило конверсию на 32%. Направление Customer Experience — одна из основных продуктовых задач. Об этом мы и поговорили с Тимофеем.

— Вы более пяти лет, работая в СберМаркете и в McDonald’s, занимались Customer Experience. Что такое Customer Experience?

— Это опыт, полученный клиентом в течение всего процесса взаимодействия с вашим продуктом. Это взгляд на продукт глазами клиента с того момента, как он узнал о нём, до момента, как он им воспользовался.

Единые Рейтинги digital-агентств 2022

Ура, братский RUWARD после почти трёхлетнего перерыва опубликовал свежую серию рейтингов по всем ключевым диджитал-услугам:

перформанс-маркетинг

веб-разработка

SEO

SMM

и ещё шесть чартов

Например, вы пришли в ресторан. Быстро ли вас посадили за столик? Читабельным ли было меню? Помог ли официант с выбором? Удивили ли вас комплементом от шеф-повара? Всё это компоненты CX. Пример с рестораном очевиден, но тот же подход работает и с онлайн-сервисами.

От того, насколько качественный опыт получит клиент, будет зависеть, вернётся ли он к вам снова и посоветует ли вас друзьям, коллегам или родственникам. Первое напрямую влияет на юнит-экономику продукта. Ведь задача бизнеса не столько привлечь клиента, сколько мотивировать его возвращаться снова и снова, чтобы окупить затраты на его привлечение. К тому же сарафанное радио — самый эффективный канал привлечения новых клиентов.

— Есть субъективное ощущение, что в России эту тему не очень изучают, в отличие от Запада. Кейсов про программатик, продуктовый менеджмент и SMM кратно больше, в отличие от западных источников. Там тема CX так или иначе всплывает в каждом пятом материале про маркетинг и диджитал. С чем это может быть связано?

— Я полагаю, что дело в менталитете и зрелости рынка. Клиентоориентированный подход — это основа основ развитых рынков. На них борьба за клиента бешеная, поэтому приходится идти в глубину, изучать опыт клиентов и работать над его улучшением.

Построить качественный опыт — занятие дорогое, масштабы бизнеса должны быть соответствующими. И тут немалую роль играет платёжеспособность клиентов. В России сумма, которую клиент среднего достатка готов потратить без особых раздумий — 1000 ₽, в США — 100 $. Это большая разница. Больше рынок — больше инвестиций, больше экспериментов, а потому и больше материалов.

Поскольку скорость обмена информацией в мире растёт, и в России появляется всё больше экспертизы в методах и инструментах CX. Это и зарубежное обучение менеджеров, и перевод материалов на русский язык, и онлайн-обучение. Поэтому и направление продолжит развиваться, будет появляться всё больше исследований, конференций.

— Какие тенденции сейчас наблюдаются в сфере CX? Насколько сильно они изменились концептуально за последние полгода?

— Говорить о концептуальных изменениях за предыдущие шесть месяцев сложно — это слишком небольшой срок. Однако в качестве члена жюри премии CX World Awards 2022 года я просмотрел десятки работ, и потому могу выделить несколько общих трендов среди CX-проектов.

Во-первых, компании идут на более тесное взаимодействие с клиентом. Борьба на рынке ужесточается, и мельчайшие детали, которые дают почувствовать клиенту бо́льшую ценность в конкретном продукте, позволяют её выиграть.

Один банк представил на конкурс платформу для получения обратной связи, на которой любой клиент или сотрудник может рассказать о своей идее по улучшению продукта. Заявки открыто обрабатываются, обсуждаются в сообществе, и на их основании регулярно выпускаются улучшения.

Несколько девелоперов представили программы развития сообществ вокруг своих ЖК. По этим программам проводятся регулярные мероприятия: вебинары, концерты, выставки и тому подобное. Организуются спортивные секции и досуг, создается уют. Таким образом компания заботится не только о самой застройке, но и об интеграции в неё своих клиентов. Некогда серые высотки начинают играть новыми красками за счёт того, что жители чаще общаются друг с другом и проводят вместе время. Такая атмосфера привлекает новых жильцов.

Во-вторых, участники стали придавать больше значения нативному онбордингу в продукт. Сегодня за клиента сражаются тысячи компаний, поэтому удерживать его внимание на своём продукте достаточное время, чтобы человек осознал ценность и начал пользоваться продуктом — это сложная задача.

Чем понятнее для клиента будет выстроен этот процесс и чем меньше когнитивной нагрузки придётся получить от изучения чего-то нового, тем выше вероятность, что клиент останется с вами. Например, раньше для регистрации в сервисе было необходимо заполнять многостраничные формы, теперь это часто происходит в один клик, а прочие данные собираются поэтапно в процессе использования продукта.

В-третьих, бесшовный цикл внедрения изменений. Важно не просто один раз улучшить время регистрации или получение корректных документов, а настроить регулярный процесс внедрения улучшений.

Всё в большем числе отечественных компаний наблюдаю сокращение дистанции между руководством и подчинёнными, фокус на прозрачность и регулярную обратную связь. Постоянно проводятся стратегические сессии и создаются рабочие группы, членами которых являются сотрудники разных отделов, что помогает комплексно подходить к вопросу внедрения улучшений.

— За последние несколько месяцев из России ушло много компаний и сервисов, которые обеспечивали стальную работу всего IT и digital-сектора. Насколько сильно это повлияло на работу над CX?

— Сильно зависит от сектора. Где-то запросы клиентов в принципе изменились: с того, чтобы их запрос решили качественно, на то, чтобы его вообще решили. Примеры: недавняя распродажа ИКЕА, где люди часами ждут очереди для заказа на сайте, активный поиск новых цепочек поставок для ряда производственных сфер, в частности, поиск альтернативных цепочек поставок оборудования для авиаотрасли, и рост параллельного импорта.

В то же время есть банковский розничный сектор, до уровня CX которого банкам многих других стран ещё расти и расти. Я много путешествую, и могу это совершенно точно подтвердить. В некоторых странах из приложения банка, к примеру, нельзя пополнить счёт мобильного телефона, что для российского пользователя привычное дело.

— Как выглядит стандартный набор необходимых инструментов продакта или проджекта с уклоном на CX?

— Основной инструмент — это обратная связь от клиентов. Она может быть в формате опросов и различных типов интервью. Но также есть и инструменты автоматизации сбора и фильтрации клиентского фидбека. Например, выгрузки отчёта из Helpdesk и аналогичной системы, которая собирает все отзывы пользователей с разных площадок в единый интерфейс.

Чтобы настроить весь процесс внедрения улучшений, сделать его прозрачным, системным и непрерывным, организуются ежемесячные встречи с ответственными подразделениями, разрабатывается action plan со сроками внедрения и проверкой результативности.

Важным элементом в работе является система управления знаниями — она становится базой для принятия решений и дальнейшего развития, по ней проводится обучение персонала.

Есть системы, которые применяют нейронные сети для обработки обратной связи и налаживания внутренних процессов бизнеса. К примеру, нейросети часто используются в колл-центрах, помогая выделять паттерны поведения клиентов. Но нейросети — дорогая вещь. Поэтому их могут себе позволить крупные компании. Кроме того, целиком автоматизировать обработку обратной связи нельзя. Такие системы позволяют автоматизировать до 60–70% некоторых процессов, и присутствие человека остаётся критически важным. Анализ, составление стратегии, внедрение нового клиентского опыта — всё это делает человек.

— Как оценить клиентский опыт? На какие показатели опираться? Как понять, что что-то надо менять?

— Из полезных для работы над CX показателей я бы выделил:

  • Retention — если клиент возвращается, то значит есть, почему;
  • Churn — нужно понимать, сколько людей ушло от вас;
  • Конверсия в целевое действие — C1, C2 и так далее;
  • Количество новых клиентов по рекомендации — показатель сарафанного радио.

Из стандартных показателей подойдут NPS, который считают более 70% бизнесов из Fortune 1000, Customer Satisfaction Index (CSI) и аналоги. Но с ними надо быть аккуратными, поскольку их самая большая уязвимость — в методике подсчёта: какую группу взяли, как сформулировали вопросы и так далее.

— Картирование. Как правильно выстроить путь клиента?

— Картирование клиента (CJM) начинается буквально с листочка, доски Miro, где мы анализируем точки действия, через которые проходит клиент. Первое, что мы набрасываем — куда и каким образом пойдёт клиент, где должен быть функционал, которым он воспользуется. К примеру, клиент попадает на лендинг, начинает регистрироваться. Но он будет регистрироваться через почту или соцсеть? На какой экран попадёт далее? Каким будет его первое действие в сервисе? Как дойдёт до момента оплаты? Что делать, если клиент «отвалился» в какой-то момент? Какие процессы будут задействованы на каждом этапе? Кто за них отвечает?

Поиском ответов на вопросы выше занимается продуктовая команда. Она всё моделирует и владеет процессом. Максимально собирает информацию — это этап discovery — для решения задачи. В помощь привлекаются эксперты из разных отделов. Полученные данные продакт анализирует, советуется с командой, формирует область возможных решений (он же solution space), какие сценарии нужно сделать в первую очередь и насколько быстро их можно запустить. Зафиксированный путь нужно будет реализовать внутри сервиса. В итоге мы заранее моделируем бесшовный сценарий, чтобы нигде ничего на пути клиента «не рвалось». Часто на этом этапе приходится урезать функционал, блокировать кнопки, чтобы выйти в продакшен и получить обратную связь от клиентов. Далее поэтапно раскатываем на всех клиентов. Тестировщики помогают проверить корректную работу функционала.

Главное правило: идеал через год не нужен — нужны небольшие, но значимые улучшения каждые несколько недель. Тем более Customer Journey Map меняется вместе с результатами. Это не высеченный на камне документ.

— Вы работали над приложениями СберМаркета и McDonald’s. И там заказы, и тут заказы. Но с точки зрения механики пути клиента, его поведения, запросов и ожиданий, в чём разница? При создании обоих проектов какие задачи ставились, и самое главное — как они формулировались и решались?

— В роли Product Manager в McDonald’s я руководил разработкой стратегии и построением опыта для физического клиента, а в СберМаркете — для бизнес-клиентов.

В первом случае цель была в скорейшем запуске функционала в мобильном приложении, который позволит 10 млн пользователей делать заказы и оплачивать их онлайн. Я отвечал за внутреннюю систему, которая поддерживает работу с онлайн-заказами (быстрая передача информации в ресторан, система статусов и финансовый учёт платежей и себестоимости) и соединена с порядка 900 ресторанами. Мы реализовали её фронт в удобном мобильном приложении, с помощью которого можно оформить заказ на доставку или самовывоз. Было необходимо учесть все возможные сценарии получения заказов, методов оплаты и режимов работы самих ресторанов, включая доступность отдельных позиций в меню для разных адресов самовывоза или доставки.

В СберМаркете основная цель была в удержании бизнес-клиентов, которые производят закупки для своих клиентов и сотрудников. Это требует умения работать с широким потоком гипотез из разных источников, их быстрой проверки и реализации. Именно этот подход я реализовал в своей команде, снизив время с появления гипотезы до её реализации на 65%. Также в этой работе было необходимо определение ключевых показателей качества клиентского опыта и эффективности операционных процессов.

Мы улучшили опыт клиентов во всех этапах их пути в сервисе. Сделали понятный и удобный процесс для снижения трудозатрат на оформление заказа. Внедрили возможность согласовывать закупки, своевременно получать корректные документы, видеть аналитику, иметь гибкие способы оплаты и пользоваться привилегиями системы лояльности экосистемы.

— Насколько допустимо заимствовать удачные приёмы у «коллег» по рынку? Очевидно, что на этапе анализа конкурентов на локальном или глобальном уровне изучается, как строят приложения другие компании.

— Заимствование успешного опыта — это часть рабочего процесса. Но всё совсем не так просто, ведь везде свои особенности. Приведу в пример формат сториз, который впервые был внедрён в мессенджере Snapchat. Сегодня этот формат используется в большинстве самых скачиваемых приложений, но где-то он вышел на первый план и активно используется клиентами, а где-то существует как факт.

Задача продуктовой команды — иметь широкую базу знаний своих экспериментов, опыта индустрии и применять эту экспертизу для создания продукта именно для своих клиентов. Ведь в конечном счёте, рефери продукта — это клиент. Если он с вами и готов платить — цель достигнута.

Или возьмём формат коротких вертикальных видео, который TikTok вывел на пик популярности. Несколько недель назад топ-менеджер Google подтвердил, что для поиска информации «зеты» не гуглят, а ищут видео в TikTok. Подобная смена паттернов поведения аудитории заставит многие сервисы пересмотреть свои подходы в будущем. И тут речь даже не столько про копирование, сколько про адаптацию к новой реальности.

По этой причине задача продакт-менеджера, который хочет стать востребованным — тренировать насмотренность, причём не только в своём сегменте. Важно постоянно оставаться открытым к новым подходам и методам работы над продуктом, часто экспериментировать. Огромную ценность имеет то, с чем специалист уже пробовал работать, умеет ли он быстро проверять гипотезы и так же быстро принимать решения.

Лучшая формулировка, которой со мной делились коллеги по цеху — у вас две недели и 100 $ на проверку. Нет времени анализировать рынок по полгода.

Чем больше количество индустрий, бизнес-моделей, команд специалист знает и понимает, тем выше вероятность, что новый продукт, который он взял под крыло, будет успешным. По моим наблюдениям, хороший продакт «тренируется» 7–10 лет, и продолжает делать это на протяжении всей карьеры.

То же у предпринимателей и инвесторов: ценно не только количество успешных кейсов, но количество совершённых ошибок.

— Согласно отчёту Glassbox и Forbes Insights, более 8 из 10 опрошенных руководителей считают, что высокое качество цифрового обслуживания клиентов имеет решающее значение для выживания бизнеса. Есть шанс создать хороший продукт (например, ecom-проект), без учёта CX? Насколько анализ клиентов, тестирование его путей и общего опыта взаимодействия с компанией повышает продажи?

— Конечно, повышает. Всегда есть ядро клиентской базы, готовое платить за продукт, и тот опыт, который он им даёт в текущем виде. Без него проекта не состоится. Но создать хороший продукт — значит суметь его масштабировать, то есть обеспечить должным опытом другие сегменты аудитории. И тут без CX, его корректного моделирования и поддержки его качества, не обойтись.

— Какой отдел отвечает за CX? В чьи компетенции это входит?

— Каждая компания отвечает на этот вопрос по-своему. В первую очередь, это все отделы Front Office: КАМ, продажи, маркетинг, поддержка, доставщики, колл-центр и так далее. Важно отметить, что каждый сотрудник вносит свой вклад в итоговый CX, который получает клиент. Ответственность распределяется между функциональными подразделениями и их руководством.

— Какие новые подходы, механики или технологии (например, дополненная реальность, метавселенные) могут повлиять на улучшение клиентского опыта? Или иногда лучше не перегружать продукт, чтоб не путать пользователя?

— Чем проще, тем лучше. Клиент не должен вникать в трудности, которые есть у команды. Он загружен, ему кто-то пишет и звонит, он на работу опаздывает, а его кофе убегает из кофеварки... Он обращается за конечным результатом. Если клиент может прийти и с ходу понять, что от него хотят и как это решит его боль, то всё хорошо. Принцип «не навреди» тут очень важен.

Важно понимать, что́ именно необходимо каждому конкретному пользователю. Есть разные группы целевой аудитории, нужно идти от их потребностей.

— Какие изменения в области CX ожидать в ближайшие 2–3 года?

— Я бы выделил пять ключевых направлений.

Первое — требование к прозрачным условиям работы. Клиент хочет открыть сайт или приложение и сразу чётко понять, где он за что заплатит и что за это получит. Поэтому появится всё больше калькуляторов итоговой суммы, ясных «дорожных карт», документов без скрытых комиссий. Возьмём ту же банковскую сферу. В одном банке мы получаем максимально простое описание продукта, без звёздочек и мелкого шрифта. В другом банке — это PDF-файл на 10 страниц, и пункты в нём не могут объяснить человеческим языком даже в отделе поддержки клиентов. Логично, что клиент выберет тот банк, который экономит его время и нервы и сразу сообщает прозрачные условия сотрудничества.

Второе — упрощение, облегчение коммуникации клиента с бизнесом. Если я не могу написать в компанию и задать вопрос в той форме, которая мне удобна, я, как клиент, уже смущаюсь. Я не хочу звонить и не хочу, чтобы мне перезванивали. Я хочу написать в мессенджер и получить там письменный ответ. Клиенты сейчас требовательны к форматам взаимодействия и к их удобству. Им важно иметь выбор и понимать, что их хотят услышать. Поэтому мало сделать поддержку 24/7 — нужно развить максимальное количество каналов связи и возможностей в них. Мобильные приложения, боты в Telegram и WhatsApp, соцсети.

Третье — персонализация общения с клиентом. Клиент хочет, чтобы его узнавали. Причём не только помнили его номер и имя, но и его кейс, если он пытается выяснить вопрос у нескольких специалистов в разное время. Такое узнавание в идеале должно быть везде: в персональных рекомендациях, в индивидуальных скидках или тарифах. Расчёт такой: если я отношусь к компании лояльно, то и она будет ко мне относиться лояльнее. Здесь пригодятся нейронные сети и Machine Learning.

Четвёртое — повышение удобства взаимодействия. К нему относятся все инструменты, которые обеспечивают «бесшовность» работы с продуктом: единая авторизация на нескольких сервисах, шаблоны и предзаполненные формы, партнёрские проекты и экосистемы, платежи в один клик и автоплатежи, биометрия и так далее.

Пятое — сообщество вокруг бизнеса и социальная роль. Клиент всё осознаннее поддерживает те компании, которые не просто делают бизнес, а заботятся об окружающей среде и используют свои ресурсы для решения масштабных вопросов: перехода на зелёную энергетику, оптимизации углеродного следа, борьбы с редкими заболеваниями. В США выросли отдельные стартапы, помогающие внедрять клиентский опыт в решение социальных проблем. Хорошим примером таких инициатив в России служит перечисление кешбэка в благотворительные фонды.


Письма Коссы — лаконичная рассылка о диджитале в рунете


📨

Письма Коссы:
опыт и мнения диджитала ↓