Как агентству конкурировать с инхаус-отделами брендов

Пост директора по маркетингу крупнейшего застройщика США Taylor Morrison Стефани МакКарти о претензиях к нынешней модели рекламных агентств набрал на LinkedIn 800 000 просмотров, 5229 реакций и лавину из 1124 комментариев. Главная претензия, по её словам — агентства месяцами осмысляют задачи бренда и не могут предложить ничего нового. С нынешним подходом подрядчиков к работе проще найти креативного фрилансера, подытоживает эксперт.

В продолжении своего поста — колонке на Adweek, — топ-менеджер утверждает, что именно развитие инхаус-команды (внутренняя IT-структура компании, создающая прорывные маркетинговые и стратегические решения для материнского бренда) помогло ей создать крепкий бренд с высокими продажами. При этом, МакКарти не выступает против работы с подрядчиками: «От агентства мне нужны креативность, свежие идеи, нестандартное мышление. Всё, чтобы по-новому взглянуть на наши проблемы».

Кубковые рейтинги диджитал-агентств/продакшенов 2024

26 августа братский Рувард анонсировал ведущих игроков агентского рынка России – на основании медального зачета премии RUWARD AWARD.

.

Чтобы у клиентов не возникало таких претензий, нужно непрестанно расширять экспертизу и уметь предлагать маркетологам что-то новое, считает генпродюсер Big Media Moscow Артем Субботин. За девять лет Big Media выросло из SMM-агентства в агентство полного цикла, при том, что SMM сейчас занимает порядка 5% оборота компании. Нужно стремиться к росту не в штате, а в знаниях, советует эксперт.

Софт-скиллы команды задают общую планку

В любом бизнесе делают прорывы и ведут за собой команду небольшой процент инициативных людей, готовых делать сверхусилия. Агентство будет развиваться, только когда у него есть такие кадры.

Чтобы найти этих людей, нужно в первую очередь обращать внимание на человеческие качества. Не зря 92% респондентов LinkedIn приравняли значение soft-skills к профессиональным навыкам.

Кандидатам мы всегда задаём вопросы, в том числе не связанные напрямую с должностью, будто выбираем скорее друга, чем потенциального сотрудника. Оценив надпрофессиональные навыки, можно понять насколько кандидат готов адаптироваться и мыслить вне шаблонов.

Инициативные спецы умеют объединять компетенции из разных областей в новые направления, что, по сути, и является расширением экспертизы. Как к этому приходят — ниже.

Старайтесь не отдавать на аутсорс задачи клиентов

«Снижение затрат — главный показатель эффективности внутрикорпоративного агентства», — говорится в большом совместном исследовании платформы Frontify и отраслевого издания Adweek «Отношения между брендами и агентствами».

Если в рамках кампании возникает задача вне компетенций агентства, её, как правило, отдают на аутсорс. При этом клиент платит две, а то и три агентские комиссии.
Взвесив риски трезво и оценив потенциал нового направления, мы склоняемся к тому, что его лучше развивать самостоятельно.

Лучше проанализировать экспертизу отделов агентства и пересмотреть уже имеющийся опыт на предмет переупаковки. Часто при выполнении масштабных задач реализуется масса компетенций, которые не учитываются по отдельности, а значит не используются как ресурс.

Но бывает и так, что определённое направление невозможно освоить в сжатые сроки и без аутсорса не обойтись. В таком случае не стоит расслабляться и отдавать задачу на откуп. Крайне важно контролировать ситуацию, к тому же попутно можно подключить зеркальные нейроны и обучиться новому навыку, а в следующий раз выполнить задачу без привлечения сторонних лиц.

Небольшие команды дают преимущества

«Отлично работают небольшие проворные команды агентств. Они сосредоточены на том, чтобы сделать, а не говорят о том, что сделать или чрезмерно анализируют то, что уже было сделано»,

 — написал комментарий к тому самому посту на LinkedIn креативный директор Partner Джесси Кэмпбелл. Комментарий получил немало положительных оценок. Этот же тезис можно часто слышать на профильных конференциях.

На своём опыте мы поняли, что скорость взаимодействия небольших коллективов, освоения ими новых процессов, их гибкость и сплочённость — важное преимущество. Такие «пиратские команды на быстрых лодках» приносят сверхотдачу. Попросту работает психологический фактор — каждый в команде на виду. В больших коллективах, напротив, ответственность размыта, там нет мотивации делать что-то сверх положенного. В результате клиент получает среднестатистическую норму.

Из-за сверхотдачи небольших команд возрастает потенциал для инновационных скачков. Они, в свою очередь, залог работы вдолгую с вашими клиентами.

Дэвид Огилви в «Откровении рекламного агента» вспоминает такой случай: «Когда один руководитель гигантского рекламного агентства пытался получить заказ на создание рекламы сигарет Camel, он предложил заказчику выделить для выполнения этого заказа тридцать копирайтеров.

Однако ушлый руководитель табачной компании R. J. Reynolds ответил: „А может быть, лучше одного, но хорошего?“ После этого он сделал заказ молодому копирайтеру Биллу Эсти и оставался клиентом его агентства на протяжении двадцати восьми лет».

Низкая формализация создаёт комфорт

Главная претензия МакКарти — агентства неповоротливы, а также любят зарываться в стратегии бренда.

В небольшой компании существует «многофункциональная система опеки» клиентов. Клиент мини-агентства общается с его первыми лицами. Бывает, что ему нужно проконсультироваться по какому-то вопросу, даже не напрямую связанному с работой. И ему оказывается помощь. Отношения же между заказчиком и крупным агентством, как правило, не выходят за рамки формального договора.
Также удержание персонала равно удержанию клиентов. Клиентов часто расстраивают изменения в команде, которые они приравнивают к перерыву в работе, потере времени на адаптацию и потенциальному конфликту из-за несовместимости менеджеров.

Главное — низкая текучка в агентстве даёт преимущество в понимании стратегии бренда. Со временем вы начинаете разбираться в ней лучше, чем клиент, и, учитесь думать за него наперёд. Это создаёт комфортные условия и клиент не задумается о том, чтобы перенести направление инхаус.

Яна Чупина Директор департамента по медиапланированию и социальным медиа Билайна

«Для нас идеальное агентство то, которое погружается в бизнес клиента, осознанно даёт рекомендации и умеет грамотно метчить теорию в практике клиента. Здорово, когда команда агентства умеет нестандартно мыслить и быстро анализировать результаты кампаний и проектов — это помогает быстро адаптировать стратегию.

Кстати, очень важно быть постоянно в диалоге с агентской командой — чаще у них менее замыленный взгляд и бОльшая насмотренность, поэтому обоснованная критика текущих подходов и брифов всегда приветствуется. Так как любое агентство это прежде всего люди, крайне важно смотреть на атмосферу коллектива внутри, на мотивацию и вовлечение сотрудников, уровень work and life balance.

Если клиент умеет оперировать KPI работы можно делегировать почти любые задачи на аутсорс».

Юлия Козорез (Зарипова) Founder «Марком Практика», ex-CMO Сбер, Связной, М.Видео-Эльдорадо

«Бизнесу требуется высокая скорость принятия решений и такая же быстрая реализация. Поэтому между агентством и командой клиента должна быть налажена бесшовная работа, а не конкуренция за проекты. В таком случае, объединение ресурсов двух команд для решения разных задач будет работать очень эффективно.

При этом, если компании инвестируют время и экспертизу бизнеса в партнёрство с агентствами, они могут получить достаточно сильный, глубокий и оперативный ресурс для решения более сложных задач, чем просто креатив для кампаний или спецпроектов.
По моему опыту, действительно сильный продукт дают кооперация агентства и инхаус-команды, их максимальное вовлечение и обмен знаниями. Соответственно, здесь тоже играет роль гибкость, которая позволяет, если нужно, перекидывать агентство на задачи inhouse и наоборот inhouse — на задачи агентства».

Иван Шестов Коммерческий директор и ex-CMO Burger King

«Основная проблема — качество людей, работающих в российских агентствах. Простой вход в индустрию и низкие зарплаты приводят к тому, что решать трудные бизнесовые задачи клиентов приходится людям со слабым образованием (или отсутствием специализированного образования). Это самоучки или ученики самоучек. Из-за этого возникает рассинхрон с клиентом: клиент ожидает решения маркетинговых и бизнесовых задач, а со стороны агентства получает тактические сиюминутные решения, либо решения, не связанные со стратегией компании.

Не хватает квалификации как стратегов, так и креативщиков. Первые должны иметь мощное образование, желательно — опыт на стороне клиента. Их задача — следить за тем, чтобы коммуникация была увязана с бизнес-задачами компании, и уметь переводить бизнес-показатели в коммуникационные. Лично я такой уровень квалификации встречал только при работе с коммуникационными агентствами за рубежом.

Что касается креативщиков, то здесь слишком много усилий, на мой взгляд, расходуется на поиск примеров, референсов. Создаётся ощущение, что сегодняшняя креативная работа в России — это найти интересную идею из других стран/индустрий и адаптировать под бриф клиента.

Я бы очень рекомендовал современным агентствам вновь, как когда-то в начале нулевых, привлекать на эту работу экспатов, чтобы купить компетенции, которые на российском рынке слабо развиты».

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.