Закрыл ноутбук — и ты дома. HR-процессы в полностью удаленной компании

В WSS работают 130 человек из 15+ городов и стран, и ни у одного из них нет офисного стола. С первого дня пандемии — и до сих пор — мы строим карьерные треки, внедряем HR-инструменты, проводим квизы, онбординги и корпоративы в полностью удаленном формате.

— Настя, ты пришла в WSS на старте, когда нас было всего 25. Сейчас нас уже больше 130. Расскажи, как получилось вырасти до HR-директора в компании без офиса?

— Я не думаю, что между офисом и удаленкой есть какая-то принципиальная разница. Всё решают задачи, мотивация и доверие внутри команды. У меня был интерес, были амбициозные задачи и люди, которые поддерживали. Этого хватило, чтобы расти.

— А другим путь наверх сейчас тоже доступен? Или с ростом компании стало сложнее?

— Скорее наоборот. Сейчас у нас выстроена матрица компетенций по грейдам и ИПР — индивидуальные планы развития. Если человек хочет двигаться вперед, у него есть четкий план: на какие скиллы опираться, что прокачивать, куда идти. Мы помогаем с обучением, если нужно закрыть какой-то пробел.

Отступление — матрица компетенций

Когда компания новая и небольшая, то чаще всего рост случается ситуативно. Собираются люди-швейцарские ножи, делают много разных задач, кто-то «выстреливает» и его повышают.

Чем больше компания, тем меньше места для бессистемности. Пока WSS разрастался, мы начали разрабатывать матрицу компетенций — это система, в которой собраны харды и софты, нужные для позиции. 

Сначала собирали на коленке, потом отшлифовали и все еще продолжаем улучшать. Это заняло много времени. Тестировали не одну версию: какие скиллы считать ключевыми, какие убрать и где провести границу между грейдами.

Одна из проблем — избыточность. В черновике все получается красиво: вот универсальный специалист, умеющий все. А в реальности человек может никогда не попасть на проект, где понадобится тот или иной скилл. Или наоборот: на проекте нужны узкие знания, которых в матрице не было.

Поэтому мы ввели разделение на первичные и вторичные компетенции. Первичные — это то, без чего невозможно перейти на следующий уровень. Вторичные — опциональные: они могут пригодиться в зависимости от контекста и проекта.

Еще мы закладываем в матрицу два вида развития: человек может идти вверх в управление, а может — горизонтально в сторону экспертизы. Это две разные траектории, и обе считаются ростом.

Сейчас матрица покрывает почти все ключевые роли, а ИПР помогает двигаться по ней без ощущения «делаю в никуда». Менеджеры используют ее и в онбординге, и при планировании развития команд.

— Когда все работают из дома, не теряется ли ощущение причастности к команде?

— Теряется, конечно. Когда ты в офисе, даже если закрыл компьютер, ты все еще рядом с людьми. Можно что-то обсудить в лифте, в коридоре, просто перекинуться парой слов. А дома — закрыл ноутбук, и ты буквально в другой реальности. Это делает ощущение коллектива хрупким, особенно на старте.

— Кажется, в небольшой команде чувство причастности возникает само. А что меняется, когда людей становится больше?

— Так и есть. Когда нас было 25, вот это чувство коллектива формировалось само собой. Все были на связи, дружили, обсуждали в общих чатах фильмы и мемы.

А потом нас стало в пять раз больше. Когда в компании уже больше 70 человек, без внешнего стимула люди просто расходятся по митам и задачам. Кто-то вписывается в тусовку «дедов», кто-то общается только с ближайшими коллегами, а кто-то выпадает. Особенно новички. Многим бывает сложно влиться в компанию, если не дать им точку входа.

Поэтому мы начали запускать общие активности.

— И что помогает людям сближаться?

— Разное! Мы пробуем много всего. Устраиваем онлайн- и офлайн-корпоративы, которые WSS поддерживает и финансирует. Общими усилиями компании создаем гид с интересными и вкусными местами по разным городам. Очень любим проводить онлайн-квизы и раз в квартал выделяем под это несколько рабочих часов. А чаты с мемами (отдельная ветка во флудилке!) и фотографиями домашних питомцев и перерыв на «погладить котика» — это святое. 

HR-отдел поддерживает и помогает проводить онлайны. Например, у нас был классный опыт с киноклубом. Ребята захотели, а мы помогли всех собрать и организоваться. Сейчас еще регулярно проходят английский клуб и онлайн-бары по отделам.

Несмотря на удаленку, стараемся почаще видеться офлайн. Периодически играем в падел, собираемся в барах, даже ходим в походы. Ежегодно проводим большой корпоратив. В прошлом году на несколько дней выезжали на базу отдыха, а в этом устраивали регату.

Еще мы ведем квартальную рассылку с новостями компании и планируем запуск своеобразного бортового журнала, где будем рассказывать, что было внедрено, почему были приняты те или другие решения.

— Какие особенности есть у онбординга в полностью удаленной компании?

— На самом деле, особенных отличий нет. Мы просто стараемся сделать так, чтобы у нового человека не было ощущения, что он в вакууме. Одна из первых задач, которую я делала, когда пришла в WSS — выстраивала онбординг. Тогда это был почти стартап, нужно было собрать процесс с нуля.

— Как это выглядит сейчас?

— Все начинается с welcome-onboard — документа с базовой информацией о компании, ценностях, стиле общения. Его проводит HRPP — HR People Partner, тот самый человек, который сопровождает сотрудника с момента выхода и помогает адаптироваться. Мы рассказываем, какими сервисами пользуемся, к кому с какими вопросами можно обратиться, как устроены процессы.

Мы хотим, чтобы при завершении первого рабочего дня у человека уже было представление о том, как функционирует компания и что существует система поддержки, несмотря на то, что мы можем быть даже не в одном часовом поясе.

Опять же, очень важный момент — это прямая коммуникация с эйчаром, которую мы всегда подсвечиваем. С самых первых минут у сотрудника есть контакт как нанимающего менеджера, так и HRPP, и он может уточнить любой вопрос. Это снижает тревожность: человек знает, что он не один.

— Что происходит после?

— Дальше новичок переходит в команду. Тимлид отвечает за погружение в процессы, продукт, роли. У каждого руководителя есть план адаптации, который мы действительно используем.

Есть «экватор»: встреча сотрудника, тимлида и HR в середине периода испытательного срока. Это неформальный срез, чтобы обсудить, как все идет, что понятно, а где нужна помощь.

— У тебя был опыт работы в офисе. Помнишь, каково это — перейти на удаленку?

— Сначала была тревога: как вообще организовать день, если тебе не нужно куда-то приходить? Как себя заставить работать, если можно просто остаться в пижаме?

Мне правда казалось, что не получится. Что я все завалю, забуду задачи, не смогу настроиться.

Но оказалось, что с самоконтролем у меня все в порядке. Я знаю, во сколько начинается мой рабочий день, и знаю, во сколько он заканчивается. Сейчас я не могу представить для себя какой-то другой формат работы.

— А что с руководителями? Вы берете людей, у которых нет опыта удаленной работы?

— Да, берем. Это вообще не барьер. Если человек был лидом, у него уже есть нужные скиллы: планирование, приоритизация, управление людьми. Просто вместо того, чтобы поймать кого-то у кулера, он договаривается о встрече в календаре.

Основная разница — в привычке. Если уметь следить за своим графиком и уважать чужой, все будет работать.

— Раз удаленка требует больше самодисциплины от сотрудников, это усложняет управление?

— Не сказала бы. В любой команде все зависит от доверия и прозрачности. Если процессы выстроены, у всех есть доступ к информации и понимание своих задач, то неважно, сидим мы за соседними столами или общаемся в Google Meet.

— Вы проводите внутренние опросы. Есть ли там вопросы про удаленку? Как вообще понимаете, что все работает?

— Да, мы делаем внутренние замеры, в том числе eNPS. Но прямо про удаленку не спрашиваем. Потому что выбора нет: WSS всегда была дистанционной. Мы сразу проговариваем это на этапе найма, чтобы не было сюрпризов.

— Насть, как считаешь, удаленка — это новая норма?

Мне хочется сказать, что да. Удаленка уже давно не ноу-хау. Это просто часть реальности, в которой мы живем и работаем. Да, кто-то возвращается в офис, но для нас важнее не формат, а возможность выбирать.

Для нас удаленка не временная мера. Это среда, которую мы постоянно настраиваем так, чтобы в ней было комфортно с первого дня и на всем карьерном пути в WSS.