Эффект свидетеля в командной работе и как от него избавиться

Автор: Ирина Серова, Head of SMM digital-агентства «4 пикселя».

Раннее утро 13 марта 1964 года. Притихший район Куинс в Нью-Йорке. Китти Дженовезе возвращается домой с работы. Внезапно в тишине раздаются шаги, а затем крики. Молодую женщину атакует незнакомец.

Отчаянные вопли Китти разбиваются о стёкла окон многоквартирного дома. То тут, то там зажигается свет. Десятки людей становятся невольными свидетелями ужасной трагедии, разворачивающейся внизу. Кто-то видит, как мужчина наносит удары, кто-то слышит предсмертные хрипы жертвы, но никто не спускается, чтобы помочь и не вызывает полицию.

Китти умерла по дороге в больницу. Позже, на допросах, «люди из окон» давали одно и то же объяснение: «Я думал, что кто-то другой поможет».

Эта трагедия заставила ученых-психологов Джона Дарли и Бибба Латане задаться вопросом: почему толпа бездействует? Они провели эксперимент, где актёр изображал сердечный приступ на улице. Результаты удивили: если прохожий был один, помощь приходила в 85% случаев, причём почти мгновенно. Если вокруг была группа людей, действовали лишь 40%, и помощь приходила в 3 раза медленнее.

Так был открыт «эффект свидетеля» или «синдром Китти Дженовезе» — когнитивное искажение, которое до сих пор изучает социальная психология.

Что «эффект свидетеля» говорит нам о работе в команде

Эта трагическая история раскрывает важнейший принцип командной работы: коллективная ответственность без чёткого распределения ролей неизбежно ведёт к коллективному бездействию.

За восемь лет руководства я прошла через все эти грабли и выделила три системные проблемы, которые стоят за бездействием команды.

Диффузия ответственности

В команде все думают, что проблему заметили, и уж точно её решит кто-то более компетентный или ответственный. В итоге задача повисает в воздухе, а проект движется к провалу. Коллективная ответственность почти всегда превращается в безответственность. Не зря существует пословица: «У семи нянек дитя без глазу».

Вспоминается случай, который произошёл ещё в начале моей карьеры. Мы получили крупный проект, в котором принимали участие все сотрудники отдела. И так вышло, что наш руководитель попал в больницу прямо перед запуском. Как и следовало ожидать, всё пошло не так. Задачи были заранее распределены, а вот того, кто сводил бы всё воедино и нёс ответственность за конечный результат, — не назначили. И понеслось. Каждый сделал свою часть кое-как, видимо, решив, что его вклад не так уж важен, а общая ответственность — она же чужая. Тексты сдали с ошибками, дизайн с огромным опозданием, потом переделывали и сдвигали сроки запуска.

Чтобы таких ситуаций не было, ответственность должна быть не коллективной, а персональной и чётко обозначенной: измеримой и с конкретными дедлайнами. Если над проектом работают сразу несколько человек, ответственным за конечный результат всё равно должен быть кто-то один.

Социальное подтверждение

Если никто вокруг не действует, мозг получает сигнал: «Раз все спокойны, значит, ситуация под контролем и моя помощь не нужна». В команде это выглядит как молчаливое одобрение провального плана, потому что все остальные тоже молчат. Создавайте культуру, где вопросы и озвучивание проблем поощряются. Публично хвалите и отмечайте не только конечный результат, но и саму попытку что-то изменить.

Ключевая ошибка многих руководителей — неразрывная связь между генерацией идей и их реализацией. Когда сотрудник знает, что предложение автоматически означает для него дополнительную работу и ответственность, энтузиазм быстро сходит на нет. Принцип «Инициатива наказуема» уже давно набил оскомину во всех коллективах.

Мы в компании решили проблему радикально: ввели принцип разделения ролей инициатора и исполнителя. Любой сотрудник может предложить идею, не получая её автоматически в качестве дополнительной задачи. Эффект превзошёл ожидания: поток идей увеличился в несколько раз практически сразу.

Когда люди перестали бояться, что инициатива обернётся для них лишней работой и ответственностью, произошла удивительная трансформация. Исчезла внутренняя цензура, мешающая озвучивать «сырые» и смелые мысли. Вместо поиска причин, почему что-то невозможно, команда начала генерировать варианты, как это можно сделать.

Этот подход создал новую культуру в компании: вклад в виде идеи стал цениться так же высоко, как и её реализация. Мы стали отмечать и награждать не только итоговый успех, но и сам факт конструктивного предложения.

Скорость реакции

Чем больше людей в проекте, тем дольше принимаются решения и находятся добровольцы для сложных задач. Дробите большие команды на малые группы с чёткими целями — это ускоряет реакцию и повышает личную вовлечённость.

Каждый новый участник увеличивает не только потенциал команды, но и сложность коммуникации. А вот в маленькой группе невозможно остаться анонимным наблюдателем — здесь сразу видно, кто действует, а кто просто присутствует.

Создавайте автономные группы от трёх человек, наделённые полномочиями принимать решения на своём уровне. Когда команда сама контролирует результат и знает, что не может переложить ответственность на других, — она действует совершенно иначе.

Например, в нашей компании реализована система рабочих групп со своими группхедами. У каждой группы есть собственные проекты и чёткая зона ответственности. Руководитель группы сам может принимать решения внутри группы, не подключая руководителя отдела. Такая система создаёт среду, где «эффект свидетеля» просто не может возникнуть. Когда перед группой встаёт проблема, её не отправляют «наверх» — потому что «верх» уже здесь, это сам группхед. Он не ждёт указаний, он обладает всем необходимым, чтобы действовать. А внутри его команды каждый участник чётко знает свою зону, потому что группхед, будучи сам наделен полномочиями, так же чётко ставит задачи своей команде.

Исследования вскрыли фундаментальный принцип человеческого поведения в группе: без понятного распределения ролей и поощрения инициативы любая команда рискует стать бездействующей толпой.

Создавая культуру, где инициатива поощряется, а ответственность носит конкретное имя, мы превращаем сотрудников в команду, способную действовать и достигать тех самых целей, ради которых всё и затевалось.

Сильная команда не возникает сама по себе. Её сознательно строят, ломая паттерны коллективного бездействия. И первый шаг в этом строительстве всегда должен сделать кто-то один. Пусть этим «кем-то» станете именно вы.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.