Не просто цифра: как измерение NPS превращает лояльность клиентов в рост агентства и его доходов

Пока бюджеты сокращаются, а привлечение клиентов становится всё дороже, рост можно найти не в бесконечном поиске, а в грамотной монетизации существующей базы. Один из самых эффективных, но недооценённых инструментов для этого — NPS (net promoter score). Евгения Круглова, генеральный директор в ITECH, расскажет, как превратить сбор отзывов в систему, которая помогает кратно увеличивать средний чек.

Диагностика системы: как за цифрой NPS увидеть стратегические боли и точки роста

2025 год стал проверкой на прочность для digital-рынка, когда многие крупные компании, агентства были вынуждены перейти к зрелой фазе. В соответствии с показателями ITECH и средними значениями других игроков рынка, стоимость привлечения клиента на рынке выросла до 30–50%. Подтверждением служит и, например, зафиксированное удорожание рекламы для IT-бизнеса в B2B-сегменте — к примеру, в Telegram-каналах она выросла на 120%. Аналогичные площадки для привлечения клиентов отмечают похожие тенденции.

А вы ещё не купили корпоративный пакет COSSA-2026 со скидкой?

Cossa анонсирует главный рекламный формат на весь 2026 год: сразу 8 различных опций.

Пакет идеально подходит для онлайн-сервисов, стартапов, интернет-компаний и digital-агентств.

Успейте приобрести пакет до повышения цены!

Реклама. ООО «Косса.Ру» ИНН: 7727802345. ERID: 2W5zFGXhTg4

На фоне снижения рентабельности компании ищут способы расти без увеличения затрат на маркетинг. И здесь NPS выходит за рамки базовой метрики: это инструмент антикризисного роста и эмоциональная связь с клиентом, понимание его болей.

В первую очередь NPS помогает агентствам закрывать несколько важных задач в сохранении качества оказываемых услуг:

• решать конфликтные ситуации и сохранять контракты;

• выявлять слабые места в клиентском сервисе и процессах;

• корректировать кадровые решения (например, менять менеджеров на проектах по просьбе клиента).

Но если ограничиться только этим, NPS останется «базовым минимумом».

Настоящая ценность появляется, когда индекс лояльности используется как точка для развития бизнеса и работает как «роскошный максимум» агентства. В таком случае измерение NPS перестаёт быть простым исследованием удовлетворённости и может превратиться, например, в полноценную аналитику для R&D-отдела (исследования и разработка).

На практике это может означать, что даже негативный фидбек становится не поводом для разового исправления, а источником для развития новых услуг. Классическая работа с NPS часто сводится к «тушению пожаров»: получили жалобу — исправили проблему, что хорошо, но не так эффективно. В ITECH, столкнувшись с периодическим недовольством качеством тестирования, увидели за ним не случайные сбои, а системную «боль».
Вместо точечных правок, которые бы не уменьшили подобные проблемы в будущем, решили сфокусироваться на том, как создать инструмент, который сократит поток подобных проблем в принципе. Это привело к разработке пакетов автотестов. Мы превратили решение для частой проблемы в новый продукт, что стало не просто «базовым», а отличным решением, и встроили его в SLA, предлагая как апсейл. Результатом стал дополнительный прирост выручки по услуге сопровождения на 10% за три месяца.

При этом низкий показатель NPS — особенно при первом или плановом замере — стоит воспринимать не как провал, а как ценные данные. Он даёт честный срез и чётко указывает на системные точки роста, которые, возможно, были не видны в рутинной работе. Именно работа с таким фидбеком (как даёт понять наша практика) обеспечивает значительный скачок в развитии сервиса и создании новых продуктов.

Интенсивная терапия: как обнаружить зависимость между обратной связью и средним чеком

Для многих компаний NPS — это разовый опрос. Мы же выстроили процесс как непрерывный шестимесячный цикл, где сам сбор фидбека — лишь один из этапов. Такая система позволяет не просто получать данные, а оперативно работать с ними для улучшения бизнес-процессов. Например, NPS в ITECH — целый цикл мероприятий, опрос для него проводят дважды в год, сделав отлаженным каждый этап. База контактов для опроса включает не только текущих клиентов, но и тех, кто ушёл за последние 6–12 месяцев, а также клиентов с пресейлов, выбравших других подрядчиков. Эта «трёхуровневая база» позволяет получать не просто фидбек, а аналитику по всей воронке взаимодействия — от продажи до возврата.

Однако ценность собранных данных напрямую зависит от того, кто и как проводит опрос. Самая частая ошибка — поручить это менеджерам, которые ежедневно работают с клиентом над операционными задачами. В такой ситуации человек просто не станет делиться стратегическими рисками или своими переживаниями, например, из страха испортить отношения.

Выход из этой ситуации и главное преимущество в работе над NPS — опрос силами топ-менеджеров: коммерческого директора, руководителя клиентского сервиса, возможно, и самого генерального директора. Именно они, в отличие от линейных сотрудников, способны не просто зафиксировать проблему в проекте, а услышать стратегическую боль бизнеса клиента. Такой уровень диалога превращает разговор из отчёта об ошибках в источник идей для развития агентства.

Во время одного из циклов NPS клиенты всё чаще признавались аккаунт- и коммерческому директору в беспокойстве из-за роста кибератак. Это стало тревожным, но показательным сигналом, который мы начали прорабатывать. В компании создали внутреннюю DevOps-команду с компетенциями в области информационной безопасности. Так появилось новое направление — и за первые шесть месяцев оно принесло около 20 млн рублей дополнительной выручки. Ключевым моментом стало то, что компания предложила не просто услугу, а комплексное решение реальной проблемы, понизив уровень переживаний клиентов.

Франц фон Дефреггер. «Роберт» (1887–88). Здоровый сон и спокойствие клиента — основа для бизнеса.

В этом и заключается настоящая ценность: заработать не на апсейле, а на создании реального спокойствия для бизнеса. А доверие и забота — это уже фундамент, на котором такой результат становится возможным.

Десять — это не предел: когда лояльность работает на агентство

Необязательно, чтобы по результатам NPS появлялся новый продукт или услуга — конечная цель не всегда заключается именно в этом. Есть проекты, где стабильные высокие оценки в 9–10 баллов сохраняются годы, коллеги дают положительные отзывы о работе с командой, и такую реакцию хочет получить каждый топ-менеджер.

Однако именно в этой стабильности кроется упущенная возможность. Вместо того чтобы останавливаться, стоит использовать текущую лояльность для трансформации сотрудничества на принципиально новый уровень. На этом этапе нужно понимать, что те, кто дают регулярные высокие оценки, становятся уже не просто заказчиками, а сторонниками. Именно таких клиентов мы вовлекаем в закрытые бизнес-мероприятия и профессиональные комьюнити, где можно обмениваться опытом и глубже погружаться в задачи друг друга. Это создаёт прочную основу для доверия, которую мы дополнительно укрепляем через неформальное общение. Такой подход позволяет узнать за рамками рабочих встреч реального человека: понять его личную мотивацию, вызовы.

При этом личные встречи вне рамок работы становятся поводом для небольшого кастдева. Любой диалог тет-а-тет — основа для проведения NPS, так как через него можно узнать реальную боль, застать эмоции при рассказе о своём опыте использования услуг за рамками текстовых ответов.

Борис Тальберг. «Тет-а-тет» (1977)

В конце года один из ЛПР в разговоре отметил, что ценит техническую экспертизу, но его команда испытывает трудности в работе с дизайном. Обратная связь стала своеобразным вызовом: были проведены дополнительные интервью, обновлена команда и подходы к дизайну, чтобы на новых проектах демонстрировать полноту экспертизы и улучшить процесс работы внутри команды. Именно такой неформальный диалог послужил инсайтом и точкой роста.

Пошаговый рецепт: внедрить NPS и построить долгосрочную стратегию

Главная ошибка — воспринимать NPS как исследование. Это не просто опрос, а особая форма обратной связи. Если нет действий после замера, показатель не стоит потраченного времени. Анализ результатов пройдёт более продуктивно, если измерение сразу построить в качестве последовательной системы (например, с циклами в полгода), а после придерживаться шагов, которые действительно позволяют превратить NPS в инструмент монетизации лояльности.

Шаг 0. Распределите зоны ответственности

У любого бизнес-процесса в компании должны быть закреплённые за ним имя и фамилия. За организацию и показатель NPS должен отвечать тот же, кто отвечает и за вашу клиентскую базу: больший результат в этом дают топ-менеджеры.

Шаг 1. Сформируйте правильную базу

Разбейте три категории респондентов: текущие клиенты, ушедшие за последние 6–12 месяцев и те, кто выбрал не вас на этапе пресейла.

Последние две группы особенно ценны — их честность показывает реальное восприятие бренда.

Чтобы общение получилось наиболее структурным, построить его можно по следующей схеме:

• Главный вопрос: «С какой вероятностью порекомендуете нас коллеге или партнёру? (0–10)».

• Открытый вопрос: «Что стало главной причиной такой оценки?».

• Уточняющий вопрос готовится индивидуально на основе карты покрытия клиентов или ваших задач, он может быть разным: «Мы активно развиваем направление автоматизации процессов HR, возможно вам или коллегам будет интересно поучаствовать в нашем исследовании на тему HR-болей?» или «Кстати, хочу поделиться новостью: мы запустили новый продукт, который позволяет эффективно управлять задачами. Будем проводить мероприятие, где презентуем его. Готовы поучаствовать?».

Шаг 2. Определите интервьюеров

На этом этапе назначьте ответственных топ-менеджеров за каждым клиентом или участником опроса. Самим интервьюерам важно донести принцип: «Мы слушаем, а не решаем проблему в моменте». Попытка сразу предложить варианты для исправления ситуации не всегда удачна.

Шаг 3. Проводите диалог, а не анкетирование

Идеальный формат — личный разговор (встреча, звонок). Онлайн-анкеты допустимы, но лишают контекста: по нашим наблюдениям, это приводит к потере до 80% контекста и интонации. Интервьюер же получает важную задачу — внимательно слушать клиента во время диалога с ним, задавать уточняющие вопросы, проявляя заботу.

Шаг 4. Разберите и зафиксируйте результаты

После опроса рассчитайте общий и сегментированный NPS: например, по направлениям (аутстаф или продукты), по типу клиентов (ключевые и неключевые) и так далее. Обсудите результаты на встрече руководителей и сформируйте дорожную карту, назначив ответственных по каждой из целей:

• Критические задачи (срок исполнения — не более 1 месяца).

• Задачи по развитию (срок исполнения — не более 3 месяцев).

• Стратегические инициативы (новые услуги, продукты в формате MVP — до 5 месяцев).

Главное — не оставлять обратную связь «в воздухе».

Шаг 5. Превратите работу с результатами в постоянный процесс

Через два месяца нужна промежуточная проверка, а каждые шесть, по нашему опыту, следует запускать новый цикл. И не нужно стоять на месте, когда процесс налажен, развивайте систему: добавьте пульс-опросы для быстрых срезов или внедрите NPS «в моменте» после ключевых этапов проекта.

Важно понять, что индекс лояльности — это не цифра. Это разговор, который превращает доверие клиентов в прибыль. Когда агентство строит системный диалог, оно уже не просто реагирует на запросы, а управляет ситуацией. И именно благодаря грамотной работе с NPS бизнес получает ключевую фигуру для роста — довольного клиента.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.