Как внутреннее менторство в помогает развивать навыки команды
Внутренний ментор помогает новичкам адаптироваться, развиваться и двигаться по карьерной лестнице. Вместе с наставниками Solvery разбираемся, зачем ментор нужен компаниям, почему деньги для него плохая мотивация и как выбрать хорошего наставника.
Почему внутреннее менторство — это тренд
В период пандемии многие компании перешли на удалёнку и возникла проблема коммуникации не только внутри отделов, но и между ними. Это послужило толчком к возникновению локального менторинга в компаниях.
|
|
Ментор SolveryЛюдмила Загитова говорит, что начала развивать идею менторства в компании Naumen именно в период пандемии. |
|
Пару лет назад в России мало кто задумывался о менторстве и тем более единицы внедряли его в своих компаниях. Совершенно иная ситуация на Западе. В США есть сервисы Codementor и Mentorcruise, работающие в сегменте С2С. В Канаде есть B2B-сервисы Together platform и Mentorly. Они помогают организовать систему менторства внутри компаний.
Идет регистрация агентств-участников в рейтинги RUWARD 2024!
До 8 декабря идет этап регистрации диджитал-агентств/продакшенов в серии из 46 рейтингов узких диджитал-специализаций Руварда. Поторопитесь! =)
Чем занимается ментор и зачем он нужен компаниям
Если кратко, ментор призван решить две задачи: помогать новичкам адаптироваться, а старым сотрудникам — совершенствоваться и переходить на новые должности. Как это работает?
|
|
По мнению специалиста по социально-техническим системам в АМТЕХ и ментора Solvery Виталия Шароватова, менторство в рамках компании удешевляет адаптацию сотрудников и рост развития. |
|
Зачастую новичками в компании действительно никто не занимается. На них сразу обрушиваются задачи, с которыми они не могут справиться. К тому же их никто не курирует, и они остаются наедине со своим стрессом. В итоге процесс адаптации затягивается, человек не справляется с обязанностями и не даёт результат. От чего страдает не только он, но и компания. Ментор же помогает новичку как можно быстрее и безболезненнее пройти этот путь, вводит его в курс дела и не даёт затеряться среди других.
Кроме того, ментор снимает часть нагрузки с тимлида. Если в компанию пришло несколько разработчиков, обучать двух или трёх одному тимлиду с его рабочей нагрузкой будет сложно. И тогда ментор берёт на себя роль наставника для новых сотрудников.
К тому же в отсутствие тимлида процесс наставничества продолжает жить, а не останавливается из-за отпуска или болезни. Компании только на пользу, если несколько человек в команде могут работать с новичками.
Вторая задача ментора — содействовать развитию сотрудников, ускоряя и удешевляя этот процесс для компании. К примеру, в стартапе N трудится разработчик, хорошо делающий свою работу. Эта модель называется AS-IS («как есть», то есть модель уже существующего процесса). Следующая цель такого сотрудника — перейти к модели TO BE, то есть стать перформанс-разработчиком.
Между этими моделями есть дельта, которую менторская культура позволяет упростить. И сделать дешевле переход от состояния AS — IS к TO BE. Соответственно, внедрение культуры менторства в компаниях прежде всего обосновывается с точки зрения экономической целесообразности.
Как продавать ценность менторства
Показывать ценность менторства можно через адаптацию новых сотрудников. С ментором она обычно проходит почти в два раза быстрее. К тому же со временем у наставника появляется естественное желание составить адаптационные материалы. И внезапно в компании начинает появляться база знаний. Например, программист-ментор может составить документ, в котором поделится своим опытом. То есть сотрудник систематизирует те знания, которые он передаёт другим людям. В такой ситуации появление очередного новичка будет поводом для того, чтобы ментор обновил этот документ.
Таким образом, ментор сократил адаптационные сроки, посодействовал появлению knowledge base, которую потом можно сращивать с issue-трекером, и наглядно показал свою ценность для компании.
Как подобрать ментора
Ключевое: ментор не должен быть сфокусирован на собственных результатах — он больше заинтересован в результатах менти (ученика). В педагогике это называется «гуманистическая центрация личности педагога».
Важно, чтобы у него было время на менторство. Самый простой очевидный вариант: руководитель выделяет несколько часов в неделю на наставничество.
Менторские часы должны быть гибкими. Оптимальный вариант — официально выделить наставникам пару часов в день на занятия с новичками.
Актуализация личности. Есть методики, позволяющие в любом возрасте определить акцентуацию характера и темперамент. При правильном проведении и интерпретации тестов можно выявить, насколько эффективно тот или иной человек будет заниматься педагогической деятельностью, то есть в нашем случае менторством.
Ментор должен любить рефлексию. Учителя в школах постоянно пишут отчёты и заполняют ведомости. Менторам тоже стоит раз в несколько дней анализировать всё, что происходило с его менти. В этом есть несколько положительных моментов.
Первое: записывая что-то, ты реструктурируешь информацию и лучше её запоминаешь. Второе: ментор будет лучше понимать прогресс ученика. Соответственно, если менти почему-то ушёл, ментору будет легче обсудить с тимлидом причину и оптимизировать процессы.
Хорошо, если тот, кто собеседовал новичка, в дальнейшем станет его ментором. Но самое главное, чтобы ментор хотел этим заниматься. Люди с гуманистической центрацией личности чаще остальных готовы помогать другим. Именно таких сотрудников и нужно задействовать в развитии культуры менторства.
Как мотивировать ментора
С финансовой мотивацией нужно быть крайне осторожным. Такой вид поощрения может привести к неожиданно агрессивному поведению менторов с сотрудниками. Представим, что к ментору пришли два ученика: один способный, а другой — не очень. Если он заинтересован в результате, на неспособного он будет тратить больше времени и стараться ему помогать. А если ментор заинтересован в деньгах, которые получает за обучение, то он скорее попытается избавиться от неспособного, чтобы тот не портил статистику.
Плохо работают также повышение зарплаты и премирование. Со временем деньги будут восприниматься как обещанное и повлекут за собой много плохих групповых динамик. А ещё это может привлечь тех, которым важны деньги, а не менторство.
Лучше всего, если у людей просто есть время и они сами хотят этим заниматься ради гуманистических целей. Можно придумать мотивацию с точки зрения социальных динамик в малых группах. Например, сделать подарок. Но только так, чтобы следующие менторы не ждали этого подарка. То есть чтобы не шли в менторство за тем, чтобы им подарили PlayStation.
Если человек занимается менторством и к нему приходят новички, и он их развивает, то эту роль действительно стоит зафиксировать отдельно опционным договором. Потому что он меньше всего завязан на краткосрочную выгоду и больше отражает вклад человека в развитие компании.
Практики: бейджи за фидбэк и обратное менторство
IT-компания EPAM внедряет систему менторства. Обучение строится по принципу p2p (professional-to-professional): сотрудники компании обучают студентов и специалистов с недостаточным уровнем компетенции. Работа идёт в индивидуальном ритме, а содержание курса подстраивают под менти.
|
|
Один из менторов Solvery Станислав Усольцев, Solution Architect в EPAM, помимо системы менторства внедряет геймификацию. |
|
Ментор получает определённый бейдж за менторство или вообще за любую активность. Знак может быть обычным, может быть и remarkable за выдающиеся достижения или хорошую обратную связь от менти.
Далее эти бейджики учитываются при ассессменте. Например, когда сотрудник N хочет быть тимлидом, руководитель при повышении обращает внимание на «знаки отличия» и оценивает фидбэк, который он получил за менторство.
В американской компании Caterpillar пошли ещё дальше. К каждому новому сотруднику в течение первых трёх лет прикреплён наставник, который даёт рекомендации по корпоративной культуре, балансу между работой и личной жизнью, развитию софт-скиллс. В компании также существует обратное менторство, когда молодые сотрудники обучают старших таким вещам, как новые технологии.
Зачем это всё сотрудникам
Если кратко говорить о мотивации менти заниматься с наставником, то логика понятна: он хочет прокачать скиллы и занять позицию выше. Когда в компании проходит ассессмент, у каждого сотрудника три пути: он может получить promotion, promotion с inpro-плана, promotion только после inpro-плана.
В inpro-плане подсвечиваются все пробелы в знаниях менти. Далее определяется список курсов и программ менторства. Таким образом, сотруднику выгодно участвовать в разных программах, получать дополнительные знания и навыки, чтобы восполнить упущения в знаниях.
Спустя несколько месяцев наступает второй ассессмент, на котором задают вопросы по выявленным ранее пробелам и смотрят, насколько он усвоил информацию. Команда, которая представляет разные отделы и позиции, оценивает его поведение по определённым критериям в рамках интервью, после чего даёт обратную связь: подходит он на новую должность или нет.
Что говорят цифры
Согласно опросу CNBC, 79% сотрудников, у которых есть ментор, больше довольны зарплатой, а 89% считают, что их вклад в работу ценится коллегами. И только 25% от тех, у которых есть ментор, собираются менять работу в ближайшее время. Среди тех, у кого ментора нет, таких 40%.
Таким образом, менторство не только позволяет новичкам лучше адаптироваться, лишая компанию новых трат, но и помогает действующим сотрудникам показывать свой максимум и повышать квалификацию раз в несколько лет.
Иллюстрации: Pixabay
Рекомендуем:
- Как собрать и взрастить сильную команду проджектов в короткие сроки
- Инструменты для управления командой в стиле Scrum и Agile на удалёнке. Личный топ Ольги Кварацхелия
- Семён: о работе, внутреннем развитии и мемах. Откровенное интервью чатбота компании Convergent
- Я тут подумала: как мотивировать сотрудников, не повышая зарплату
- 7 советов руководителям дизайн-команд: как управлять творческими людьми
Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.