«Без правильного делегирования бизнес развивается медленно, а жизнь — проходит мимо». Екатерина Азизова о том, как ставить задачи. Читайте на Cossa.ru
15 октября 2018, 13:00
2

«Без правильного делегирования бизнес развивается медленно, а жизнь — проходит мимо». Екатерина Азизова о том, как ставить задачи

Как научиться передавать задачи и доверять сотрудникам? В своей колонке рассуждает Екатерина Азизова, управляющий партнёр образовательного проекта AzarenokPRO.

«Без правильного делегирования бизнес развивается медленно, а жизнь — проходит мимо». Екатерина Азизова о том, как ставить задачи

Многие предприниматели проходили стадию развития бизнеса, когда начинаешь брать на себя слишком много задач. Возникают вопросы: как масштабировать, как развиваться и как, в конце концов, начать жить, а не только работать? Ответ на эти вопросы один — научиться делегировать.

Ошибка 1. Лучше меня никто не сделает

Гиперответственность и перфекционизм, превалирующие над здравым смыслом, мешают бизнесу, и часто идут от тщеславия лидера. Распространённое заблуждение начинающих бизнесменов: «если хочешь, чтобы всё было сделано хорошо, сделай сам». Но бизнес растёт так же, как ребенок — кто-то его «родил» и вырастил. На начальном этапе хватает одного человека, чтобы ребёнка спеленать и накормить, а потом нужны преподаватели, которые дадут знания, нужны тренеры, которые будут укреплять его здоровье. Так же и бизнесу требуется всё больше ресурсов, чтобы расти и развиваться.

Если все процессы замыкаются на одном человеке, рано или поздно именно он становится самым слабым звеном. Невозможно находиться в работе двадцать четыре часа в сутки и оперативно отвечать на все вопросы.

МегаФон Таргет – получите промокод бесплатно и запустите свою первую кампанию!


Таргетированные SMS-рассылки с множеством фильтров для определения ЦА. Стоимость от 1,7 руб. за сообщение, CTR доходит до 45%!

Получите промокод на 1000 SMS на вашу первую кампанию прямо сейчас! Cossa рекомендует.

Реклама

Если начальник не умеет делегировать задачи, то начинаются проблемы: он тормозит процессы, и результаты ухудшаются.

И только передав рутину, лидер начинает заниматься клиентским сервисом, совершенствованием и делегированием остальных процессов, стратегией. В этом направлении и надо двигаться, пока не делегированы абсолютно все процессы. Задача предпринимателя в том, чтобы заниматься развитием своего дела, искать идеи, устанавливать новые связи и находить новые возможности. А не в том чтобы звонить клиентам и заниматься логистикой.

Ошибка 2. И швец, и жнец, и на дуде игрец

Если надо сделать лендинг, стартаперы идут на Tilda и пробуют его сделать самостоятельно. Надо сделать рассылку — пытаются разобраться в сервисах. И получается, что помимо всех задач, которые и так требуют выполнения, появляются дополнительные задачи по изучению лендингов и сервисов рассылок. За новое надо браться только если это является ближайшей зоной развития. Но если бизнесмен и не хочет, и не умеет чего-то делать, на задачу надо нанять профильного специалиста. Часто можно договориться о бартере, даже если нет бюджета.

Никто не учил нас тому, что если ты не хочешь что-то делать, то это возможно. У каждого человека есть своё место и дело, и всегда найдутся люди, которые умеют и любят делать то, что не получается у лидера. В ином случае мы отнимаем хлеб у профессионала, который занимался бы задачей с удовольствием, а у себя отнимаем энергию. В таких условиях предприниматель начинает понемногу ненавидеть свой бизнес: человек начинал делать то, что так нравилось, а в итоге от всего воротит. А ведь хочется любить своё дело и получать от него удовольствие. Именно эта энергия даёт бизнесу возможность расти, привлекает нужных людей и позволяет сотрудникам чувствовать себя комфортно.

В бизнесе, где начальник делаёт всё, в процессах хаос и неразбериха, — и совершенно непонятно, кто чем занят. То один сотрудник выпал, то он опять вернулся, то он рассчитывал на руководителя, то руководитель на него. Чтобы процессы работали, каждый член команды должен понимать зону личной ответственности и чувствовать доверие.

Ошибка 3. Стерпится — слюбится

Ни в коем случае нельзя брать на работу человека, с которым некомфортно на личном уровне. То, как лидер бизнеса чувствует себя рядом с потенциальным сотрудником, важнее того, какие у того регалии. Со временем дискомфорт будет только усиливаться.

Я считаю, что деньги идут туда, где грамотно выстроены доброжелательные и позитивные отношения в команде. И такие отношения зачастую важнее быстрого дохода. Если лидер получает удовольствие от общения со своей командой, это многое решает. Безусловно, должна быть определённая грань, чтобы не перейти в панибратство.

С нужными людьми бизнес всегда придёт в нужную точку. Не всегда эта точка видна сразу, но если команда адекватная, и, с одной стороны, у неё есть общая цель, а с другой, у каждого собственные идеи, результат не заставит ждать.

Ошибка 4. Ищу того не знаю кого

Некоторые предприниматели думают, что у них такая специфическая деятельность, в которой просто не существует специалистов нужного уровня по определённой цене. Я считаю это заблуждением: дефицита нет, а сотрудника мечты можно вырастить самостоятельно.

Чтобы найти правильных сотрудников, нужно начать с себя. Какие задачи руководитель хочет оставить себе, а какие передать? Владелец бизнеса может быть «человеком-продуктом», то есть сам формировать лицо бренда. А может быть «человеком-системой», если любит систематизировать, прописывать процессы и документацию. А может лидер проекта — это «человек-производство», он умеет и любит возводить стены и настраивать станки? А может, он — человек-эксперт? Или же это человек-креатив, который на ходу придумывает идеи?

Когда предприниматель определился со своими сильными сторонами, важно составить вакансию так, чтобы найти именно того, кому можно делегировать другие задачи. Запрос формируется под себя, под свою задачу и определённый бизнес. В вакансии важно правильно сформулировать должность сотрудника. Затем важно правильно обозначить конкретные задачи, либо детально описать процесс, в котором будет участвовать сотрудник; сформулировать профессиональные и личные качества кандидата. И, наконец, чётко описать условия работы и дополнительные данные, например: «владельца бизнеса нет четыре месяца в году, важно успевать подготавливать отчёты», или «надо хотя бы раз в месяц приезжать для личного общения», или «предстоит раз в неделю созваниваться для планёрки».

Дальше вакансию нужно грамотно разместить на ресурсах по поиску сотрудников, в профильных чатах и на форумах, в социальных сетях. Можно использовать силу нетворкинга на профильных мероприятиях, прислушиваться к рекомендациям. Ещё отличное место для поиска мотивированных сотрудников — различные обучающие программы, которые выпускают специалистов по данному профилю. Рекомендация руководителя или куратора курса поможет сделать правильный выбор.

И, конечно, один из самых очевидных, но жизненно важных советов: очень осторожно нанимать на работу друзей и родственников. Разделять личное и профессиональное невероятно сложно.

Ошибка 5. Сразу на передовую

Большая ошибка — довериться первому впечатлению о человеке и не посмотреть на его профессиональные достижения. Важно увидеть конкретные кейсы, которые человек сделал, или отзывы профессионалов, которым вы доверяете. Если кейсы не подходят, лучше с человеком не работать. Выбор широк.

Хорошо бы изучить «личный бренд» сотрудника, посмотреть его социальные сети, цифровой след. Я считаю, что всё это должно быть соответствовать мироощущению владельца бизнеса. А потом уже можно прислушаться к первому впечатлению. Но при этом первое впечатление тоже важно. Например, мы недавно разместили вакансию для фрилансеров, и мне отвечают «готов взяться», и точка. Ни «здравствуйте, ни «до свидания». Какой смысл нанимать для постоянного общения того, кто даже не удосужился поздороваться?

А дальше — обязательно тестовое задание или тестовый период. Особенно это касается тех ситуаций, когда планируется работать с человеком долгосрочно. Успешное тестовое задание, безусловно, оплачивается. Если же кандидат уже с регалиями и у него неплохие кейсы, можно договориться на тестовый период. Важно понять, каким образом с ним выстраивается взаимодействие — устраивает ли это и вас, и его?

Не надо сразу делегировать всё и открывать все доступы, давать все возможности, обещать золотые горы. Нужен хотя бы месяц, чтобы притереться друг к другу. Может быть, лучше передать только часть обязанностей и договориться о чуть меньшей оплате в этот период, зато выстроятся взаимоотношения, и все участники процесса определятся с дальнейшим сотрудничеством.

Ошибка 6. Доверяю, но постоянно проверяю

«Зачем они меня наняли, если постоянно дёргают и всё комментируют?» Если лидера становится слишком много, скорее всего сотрудники ощутят недоверие и решат, что они здесь лишние. Хорошие профессионалы самостоятельны, они чахнут в условиях тотального контроля. Поэтому сильные сотрудники от таких руководителей уходят. Другой момент: если руководитель является финальным звеном во всех процессах, это порождает халатность сотрудников. Зачем напрягаться, если всё равно проверят?

Руководителю важно видеть стартовую точку задачи, контрольную точку посередине и конечный результат. Если итог всех устраивает, большего участия не требуется.

Ошибка 7. Всё не то и всё не так

Часто бизнесмены говорят: «Я ставлю задачу, а в итоге всё сделано не так». А когда разбираешься, оказывается, что собственник просто плохо объяснил задачу или не дождался результата.

Поэтому важно чётко понять друг друга ещё на этапе постановки задачи. Надо ещё на берегу обсуждать желаемый промежуточный результат и финальную точку: какого результата ждём, как будем взаимодействовать. Важно договориться, как часто и в каком формате предстоит обсуждать задачу.

Еще один спасительный лайфхак: ставить задачи только письменно. Конечно, созваниваться и встречаться с сотрудником тоже важно, чтобы видеть его мимику и считывать эмоции, ведь слова — это далеко не вся информация, которую человек нам передаёт. В конце беседы можно попросить сотрудника подвести резюме по задачам. И даже если всё проговорили устно, договорённости должны быть зафиксированы. Лучший путь — попросить человека записать результаты этого разговора и его личное ви́дение реализации задачи, самому прописать тайминг и, возможно, стоимость. Ещё раз отмечу, всё обсуждение ведётся на начальном этапе, а не в процессе выполнения, чтобы не дёргать сотрудника. Вот тогда получится идеальное взаимодействие.

Ошибка 8. Задача — в чатике

Существует иллюзия, что задачу проще поставить в чате. Но чаты с сотрудниками чаще мешают, чем помогают, особенно когда их становится слишком много. Существует масса замечательных инструментов для взаимодействия с командой: Trello, Asana, Wunderlist и многие другие. Все они помогают структурировать задачи по отделам, проектам, сотрудникам, таймингу — огромному числу параметров. Можно занести в них все делегированные задачи на месяц, два, три вперёд, а сотрудники сами пропишут свои процессы. Останется их согласовать, утвердить тайминг и стоимость.

И так как в сутках только двадцать четыре часа, проверять все процессы получается только выборочно. Например, выделить время, чтобы зайти в программу и посмотреть, что сделано, где галочки стоят, а где не стоят, где пропущены сроки. Проверять лучше в разное время и рандомно; это значительно удобнее, чем постоянно просить отчёты. И конечно, важно ещё на этапе собеседования предупреждать будущих сотрудников о том, что они сами будут планировать свою работу. Попробовав один раз, не захочется делегировать задачи по-другому.

Ошибка 9. Каждый раз — с нуля

Чтобы эффективно делегировать, необходимо собирать базу знаний. Если опытным путем выяснили, как правильно работает конкретный процесс, для него создаётся чеклист, чтобы следующий сотрудник мог этот опыт использовать.

Важно сохранять и должностные инструкции, и наработанные инструменты для обучения. Такие наработки являются ценным инструментом для обучения. И любой бизнес начинает обрастать конкретной, чёткой и понятной информацией. Новый сотрудник сможет посмотреть базу и вникнуть в процесс.

Ошибка 10. Курьер не имеет амбиций

Мотивация, заточенная на результат, сильно улучшит эффективность работы. Абсолютно для любой вакансии, даже для курьера, можно придумать дополнительную мотивацию, чтобы у человека была возможность заработать не только фиксированную оплату, но и дополнительную. Можно вознаграждать и за скорость выполнения задач, то есть за получение результата раньше обозначенного тайминга. И за результат: например, за внедрение новых инструментов для увеличения конверсии, и тогда человек получает процент от увеличившейся прибыли компании.

Можно вознаграждать за результативность и инициативность, результат в деньгах, который человек принёс. Используйте все возможные способы для мотивации сотрудников, чтобы они работы больше, лучше и с удовольствием.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.





Чем живёт диджитал?
Главное — в рассылке: