Как создать сильную команду: 10 принципов успешного диджитал-агентства

1. В эффективную команду нужно инвестировать

Команду и каждого сотрудника в частности нужно рассматривать как инвестицию. Подход «сотрудник-ресурс» крайне недальновиден. Для решения краткосрочных задач и получения прибыли он подходит, но в долгосрочной перспективе — стратегически обречен. Когда мы смотрим на человека как на инвестицию, мы готовы заплатить больше: вложиться в его обучение, развитие. Инвестицию хочется сохранить, а не бросить на полпути.

IT-конференция МТС True Tech Day 17 мая

Что будет:

• 5 тематических треков: Main, Development, AI/ML, Cloud, Science;
• 50 спикеров с докладами про архитектуру, облачные платформы, NLP4Code, вероятностное программирование, безопасность контейнеров и другое;
• 10 часов нетворкинга;
• Цифровые зоны и digital-интеграции;
• А ещё вечеринка со звездой.

Все спикеры и темы уже на сайте. Регистрируйся на True Tech Day. Участие бесплатное.

Реклама. ПАО «МТС». ИНН 7740000076. ОГРН 1027700149124

2. Формировать команду из тех, кого не надо заставлять учиться, создавать им условия для развития

В компании должны работать люди, которые постоянно учатся: не раз в 3 года, не перед прохождением аттестации. Важно, чтобы они развивались не только по своей специальности, но и межпрофессионально. Например, дизайнер должен иметь базовые знания по SEO, usability, веб-аналитике, а верстальщик — понимать работу дизайнера.

Конечно, чтобы это реализовать, нужно приложить усилия со своей стороны. Нужно выстроить систему обучения персонала, спланировать график тренингов и семинаров (как внутренних, так и внешних), пополнять библиотеку.

Профессиональный рост нужно встраивать в карту компетенций и аттестаций. Сотрудник должен понимать, что если он не сдаст аттестацию, то будет либо понижен в должности, либо уволен. И, наоборот, если аттестация пройдена успешно, он повышается в должности. В нашей компании каждая специальность включает 4 уровня развития: стажер, младший специалист, специалист и ведущий специалист.

3. Нужно разработать, утвердить и донести до всех общие принципы работы

Например, мы у себя решили, что:

• Не одобряем фразы в духе «я делаю/делал», «я работаю/работал». Обсуждаем только результат, а не процесс.

• Уважаем людей, которым «не все равно» в широком смысле этого слова: это здорово, когда человек проявляет искренний интерес к работе, коллегам, городу, стране.

• Все происходящее в нашей жизни — результат нашего собственного выбора. С небес никто ничего не спускает.

Эти принципы проговариваются с кандидатом на должность прямо на собеседовании — чтобы потом не возникало вопросов, почему в той или иной ситуации поступаем так, а не иначе. С текущими сотрудниками провели беседу, объяснили суть принципов и почему мы их придерживаемся. При рабочей необходимости ребята вполне могут на них ссылаться.

Поддерживать такое единое направление внутри коллектива помогают регулярные тимбилдинги (образовательные и развлекательные), корпоративы. Также мы привлекали консультантов по оценке и развитию персонала, в частности, одного из топ-менеджеров HeadHunter.

После того, как мы закрепили таким образом принципы, в них поверило руководство и стала придерживаться команда, общаться стало намного легче.

4. Нужно постоянно заниматься обучением руководящего состава и много вкладывать

Эти люди должны разговаривать на одном языке, уметь быстро договариваться и принимать решения (самое важное качество). Если руководитель боится ответственности, члены его команды становятся заложниками ситуации. Никто не должен страдать от нерешительности менеджера.

Руководители должны много читать — в разы больше, чем специалисты. В идеале должна быть аттестация по прочитанным книгам. Раз в год обязательно — стратегическая сессия с привлечением сильного бизнес-консультанта, на этом не стоит экономить. Мы работаем с Виталием Терентьевым из HeadHunter.

Также полезны точечные образовательные мероприятия: тренинги и мастер-классы с привлеченными экспертами.

5. Важно, чтобы у всех сотрудников был доступ к базовым технологиям

Мы определили технологии, которые хотим передать каждому сотруднику, от стажера до гендиректора:

• Техники тайм-менеджмента (планирование по матрице Эйзенхауэра, когда мы делим задачи по срочности и важности);
• Методы бесконфликтного общения (технология ФЭВ: «факты — эмоции — выводы»);
• Диаграмма Исикавы (определение причинно-следственных связей между факторами и последствиями в ситуации или проблеме);
• Постановка S.M.A.R.T целей и задач;
• Треугольник ограничений;
• Коммуникационные техники и т. д.

Диаграмма Исикавы

Знания передаем через планерки, тренинги и корпоративную «Википедию». И обязательно следим за их применением.

6. Нужно передавать информацию в удобном виде

Многие отчеты предоставляются в форме данных, а не информации. Разница в том, что на основе данных очень тяжело принять решение.

Например, пока разберешься в бухгалтерском балансе, пройдет много времени. Но если тебе представили его в виде диаграмм и подсвеченных ячеек, указывающих на важные выводы, решение принять гораздо проще.

То же самое касается корпоративных сервисов. Если информация «лежит» неудобно и по ней тяжело осуществлять поиск — перед нами данные. Чтобы они превратились в полезную информацию, нужно их структурировать, разбить по соответствующим разделам.

7. Нужно увольнять интриганов

Даже если человек силен в профессиональном плане, нельзя упускать из виду особенности его личности. В противном случае не избежать общего нездорового фона в компании. Такие люди могут быть профессионально успешными, но, тем не менее, рушат коллектив изнутри.

У интригана всегда виноват кто-нибудь другой, а не он сам, поэтому команда тратит свою энергию не на решение рабочих задач, а на «смакование» проблем, которые такой человек придумал и продвигает.

Создание HR-службы во многом помогло очистить команду от людей, которые провоцировали кризисы и мешали компании развиваться, а также наладить оценку новых сотрудников.

8. Создание HR-службы приносит большие плоды

Это было одним из самых результативных за последние годы решений. Мы сформировали HR-отдел чуть более года назад, но уже получили осязаемые результаты.

Обязанности службы:

1. Организация внутрикорпоративной коммуникации. Команда должна легко создавать, получать и хранить информацию. Для этого нужны единые каналы (в нашем случае это «Битрикс24»). Также мы разработали для нужд эйчаров полезные внутрикорпоративные сервисы внутри «Битрикса»: например, сбор обратной связи у сотрудников и «Пятюню» — простой способ сказать «спасибо» коллеге.

2. Найм и оценка персонала. Задача — не принимать людей с проблемами, а обращать внимание на тех, кто хочет учиться и развиваться без пинков и напоминаний.

3. Разработка мотивационных систем. Компания должна зарабатывать максимальную прибыль при одновременном росте дохода сотрудников.

9. На региональном рынке кадры нужно готовить самим

В Москве и Питере другая ситуация: там рынок большой и насыщенный. В регионах все не так радужно. Кто-то переехал в Москву и работает в ведущих агентствах. Кто-то выбрал фриланс. Свободных специалистов с нужными профессиональными и личностными качествами часто попросту нет.

Мы нашли выход из ситуации и провели летом 2015 года масштабный образовательный проект — Uplab Digital Summer. В общей сложности, за 3 месяца мы вложили около 200 тысяч рублей и примерно 800 часов на организацию учебного процесса.

В результате провели 59 занятий и 2 мастер-класса (по управлению изменениями и публичным выступлениям), выпустили 46 специалистов, приняли на работу 4-х стажеров и еще 9 человек занесли в кадровый резерв. Стажеры и формирование кадрового резерва — основные KPI проекта, которые мы заложили на старте, и мы их достигли.

На страничке проекта мы подробно описали этот опыт: от появления идеи провести летние образовательные курсы до проблем, с которыми столкнулись.

10. Нужно обмениваться опытом с другими компаниями (в том числе и на других рынках)

Пусть руководители на постоянной основе занимаются этим. Речь идет не о конференциях, семинарах и вебинарах — это само собой разумеющееся, а об общении с первыми лицами и руководителями департаментов других компаний.

В рамках такого общения вы раскрываете какие-то свои карты, а они взамен раскрывают свои. Благодаря этому мы периодически находим интересные решения и не изобретаем велосипед там, где он уже изобретен.