На шаг впереди: как корпоративная культура влияет на развитие бизнеса

iConText Group
Блог компании на Cossa.ru
iConText Group
Блог компании на Cossa.ru
7 декабря 2022, 13:12
0

На шаг впереди: как корпоративная культура влияет на развитие бизнеса

Назира Опарина, вице-президент по развитию бизнеса iConText Group, в эфире AdIndex TV рассказала, почему не все сотрудники должны быть амбициозными и когда нужно менять систему мотивации.
На шаг впереди: как корпоративная культура влияет на развитие бизнеса

Запись видеоинтервью и полная версия материала опубликованы в блоге iConText Group.

Делимся выдержками из этого интересного разговора.

—  Не так давно iConText Group представил новый сайт, и теперь на главной странице большими буквами написано «Центр управления бизнесом». Почему вы пришли к новому позиционированию, что изменилось, как сместился фокус внимания?

 Новое позиционирование iConText Group — это результат определенной эволюции нашего сознания. Чтобы точнее объяснить, почему теперь мы центр управления бизнесом, я выделю две смысловые единицы:

  • iConText Group как группа digital-компаний, в которую входят агентства icontext, Zen Mobile, Registratura, iSEO, CPAExchange;

  • iConText Group как отдельный бизнес-юнит, управляющая компания в  холдинге, которая оказывает операционную поддержку агентствам и закрывает вопросы, касающиеся маркетинговых коммуникаций, HR, финансового планирования, юридической поддержки и пр. Это позволяет диджитал-агентствам, входящим в группу, сосредоточиться на бизнес-задачах и бизнес-результатах.

Мы всегда считали себя бэк-офисом и видели для себя только функции саппорта. В какой-то момент мы осознали, что делаем гораздо больше: мы не просто оказываем помощь агентствам, мы участвуем в стратегическом управлении бизнесом, занимаемся развитием персонала, формируем программы обучения, создаем коммуникационные стратегии, инициируем и помогаем с внедрением очень важных изменений.  

Наши клиенты — это, в первую очередь, люди, которые работают в агентствах, входящих в группу. Они проходят определенный клиентский путь. Он начинается с первого дня выхода на работу, проходит через испытательный срок, адаптацию, решаемые задачи, отношения с коллегами и руководством. От того, каким будет их клиентский опыт, многое зависит. Например, порекомендуют ли они нашу компанию друзьям, знакомым, насколько будут хотеть развиваться внутри агентства, как будут относиться к задачам, коллегам и многое, многое другое.

Когда мы это поняли, наш фокус внимания сместился от простого производства продукта (подбора, отчета, заявки, статьи в прессе или участия в конференции) к тому, насколько комфортно этим продуктом пользоваться, насколько полно он закрывает боли коллег, что еще мы можем сделать, чтоб им было удобнее.

По большому счету  в работе изменилось немного, но произошел (и продолжает происходить) огромный сдвиг  в сознании.

— Можно ли стратегии управления крупными холдингами адаптировать под маленькие компании?

— Во-первых, не все компании, которые входят в группу, большие. Это суммарное количество сотрудников — 300+. А во-вторых, есть общие законы, по которым люди развиваются как сотрудники. Есть общие законы мотивации, ценностей, миссии, которые влияют на бизнес-процессы. Эти законы работают как в коллективе из 20 человек, так и в коллективе из 300 человек и более, просто масштабируются соответствующим образом.

— Какие тренды или глобальные изменения в стратегическом управлении группой компаний вы можете сейчас назвать?

— Первый тренд — усиление роли обратной связи. Это стало очевидным в период пандемии, когда мы оказались один на один с черным ящиком. Все были в панике: домочадцы, сотрудники, руководители, которые не понимали, как измерять эффективность. Плюс, в работе на удаленке всегда есть проблемы в коммуникации, разрыве эмоциональных связей, невозможности контролировать сотрудников и пр. И именно в это время колоссальное значение приобрела обратная связь. 

Второе — сейчас невероятно сложно найти человека на полный день в офисе, потому что все привыкли к удаленному формату и хотят работать из дома. Например, в коммуникационном департаменте, которым я руковожу (туда входят отдел маркетинговых коммуникаций и HR-отдел), мы ввели следующее правило: 4 дня люди работают в офисе, 1 день — из дома. Если человек прекрасно справляется со своими обязанностями и к нему нет вопросов, он может еще один день побыть дома. Естественно, предварительно согласовав это с руководителем. Но в целом считаю, что находиться в офисе — это необходимо. Нужно быть рядом с людьми, общаться с ними. 

— С момента пандемии началось время изменений. Как правильно внедрять в компании эти изменения? С чего начать, как не откладывать в долгий ящик? Что делать, если не все готовы к изменениям?

— Изменения начинаются в голове руководителя, в тот момент, когда он понимает: всё, приплыли. Потом, как правило, проводится аналитика, т. е. собирается обратная связь с коллег. Затем — пересмотр бизнес-процессов и анализ информационного поля. А дальше, когда уже внедряются изменения, велика вероятность перераспределения ролей в организации. И тут большинство компаний сталкиваются с проблемой. 

Приведу пример. Допустим, я прекрасно копаю, и меня, как самую лучшую в своем деле, назначают директором. При этом мои скиллы остаются на том же уровне: я умею копать, но меня не учили управлять, делегировать, создавать систему мотивации.

Что происходит в такой ситуации? Если кто-то из подчиненных не справляется, я начинаю делать за него. Мне надо подумать, где заказать дрова, а мне некогда - я копаю. Получается следующая картина: человека хотели поощрить, назначили его руководителем. А он просто в панике, он выгорел, работает за других, его никто не слушает, все сроки слетели — полная катастрофа.

И очень часто причины проблем в компании кроются в отсутствии обучения у руководителей. Что делать в этой ситуации? Мы, например, внедрили в компании корпоративный университет: составили три потока программы обучения руководителей и стали их развивать. Потому что нельзя просто прийти и сказать: «С завтрашнего дня ты руководитель. Вот миссия, видение, ценности — погнали». Так это не работает и не будет работать никогда. Нужно сначала рассказать, что это такое, почему важно, как миссия влияет на бизнес-процессы, почему все сотрудники должны разделять одни ценности и пр.

После этого у нас прошла серия стратегических сессий, на которых руководители применяли навыки, полученные в процессе обучения. В результате они сами выработали процесс изменений. Сами сказали: «Наше видение такое, наша миссия такая, наши ценности такие, а вот наши цели на следующий год. За эту цель отвечает Иванов, за эту Путров, за эту Сидоров». Только тогда механизм будет работать.

— Если человек не хочет быть руководителем, не говорит ли это о том, что он просто не амбициозен? Вообще это важно — быть амбициозным?

— Когда мы все амбициозные идем делать что-то амбициозное, кто будет платежки печатать, медиапланы составлять? Кто будет звонить в газеты, заполнять для рейтинга таблицы по 800 километров, кто все это будет делать? Т. е. здесь нет хорошего и плохого. Все люди разные, с этим нужно смириться. И всех мотивируют разные вещи. Кого-то — успех, кого-то — спортивный интерес, кого-то — деньги. Но опять же, деньги — это самая короткая мотивация. Не бывает людей, которых мотивируют только деньги. Как правило, им важно что-то еще. Например, статусность (новый айфон, крутая машина, возможность пообедать с боссом).

А есть люди, которых мотивирует коллектив. Им нравится работать рядом с коллегами, выполнять работу честно и без неопределенностей. Их мотивирует график с 9:00 до 18:00, стабильные выплаты зарплаты, квартальная премия. Им нравится работать рядом с домом, потому что у них семья. Нравится, когда их отпускают по пятницам. И это прекрасные люди. Это соль земли. Если бы не они, мы бы, амбициозные, сидели каждый вечер на стуле и красиво, разводя руками, разглагольствовали: «А кто все это будет делать?».

Продолжение интервью читайте в блоге iConText Group

Ответить?
Введите капчу