Дмитрий Иваночек о бизнесе группы агентств qb

Досье компании, показатели

• Год основания: 2004
• Штат: 70+ (Москва, Ульяновск, Красноярск)
• Технологии: Netcat, «1C-Битрикс», Microsoft.NET, .NET C#, Sharepoint, Nintex, PostgreSQL, Java, Spring, Python, Django
• Количество ключевых постоянных клиентов: 20
• Количество входящих обращений в месяц: 150

Масштаб и позиционирование

Расскажи для начала, что сейчас собой представляет группа компаний qb, какие структуры в нее входят, чем занимаются. Ну и конечно, о позиционировании и о текущей ситуации в целом.

Группа компаний qb включает в себя агентство интерактивных коммуникаций qb-interactive, студию архитектурной визуализации и анимации qb3d и компанию программной разработки и интеграции qb-systems, а также наши стартап-проекты: Joxi.ru и MetrPrice.ru. Наши офисы находятся в Москве, Красноярске, Ульяновске, недавно открылся офис в саратовской области. Если суммировать численность штата, выходит около 70 человек.

Мы оказываем услуги комплексного сопровождения брендов в цифровой среде, при этом специализируемся на создании и развитии больших интерактивных проектов, нацеленных на увеличение известности и конкурентоспособности клиентского бренда. Это непосредственно связано с нашим позиционированием: мы стремимся делать комплексные проекты, начиная от первичной аналитики до выхода на этап непрерывного развития проекта. Для этого у нас есть весь спектр услуг и компетенций, и, соответственно, мы стремимся к долгосрочным отношениям с клиентом.

Если взять прошлый год, какой процент проектов вы сделали для уже существующих клиентов, а какой — для новых заказчиков, можно подсчитать?

Старые клиенты — около 60–70%, оставшаяся треть — новые.

Кто из крупных заказчиков сейчас находится на поддержке в qb-interactive, кем можете похвастаться?

Bacardi, сеть аптек «Эвалар», ГК «МИЦ», «Сити XXI век», «НДВ-Недвижимость», Российская футбольная премьер-лига, телеканал «Наш футбол» и еще несколько крупных компаний, с которыми мы связаны договорами о неразглашении конфиденциальной информации (NDA).

Я правильно понимаю, что в рамках группы агентский бизнес пока первичен и является основой?

В нашей группе компаний агентским бизнесом занимается только qb-interactive, в то время как компании qb3d и qb-systems — это чистый продакшн.

Расскажи, как все начиналось, чтобы в итоге вырасти в такую структуру. По какому принципу присоединялись компании, чем они занимаются?

В 2004 году я основал продакшен-студию, которая не имела какого-то конкретного названия. Тогда я был дизайнером, как говорится, широко известным в узких кругах, что обеспечивало студии постоянный пул заказов. Мы занимались только созданием сайтов с большим упором на дизайн, но студия работала далеко не «на коленке»: у нас был офис, штат около 15 человек, хорошие клиенты. При этом до 2009 года мы были настоящими сапожниками без сапог — у нас не было своего сайта. Когда он появился, заказов стало больше, но уже в середине 2010 года нам стало ясно, что заниматься исключительно продакшеном нам совершенно не интересно — в первую очередь, потому что такой подход не давал сделать действительно хороший продукт. Мы делали качественный сайт — хорошо спроектированный, с достойным дизайном, но клиент, получив его в свои руки, очень быстро «убивал» проект с точки зрения визуала и контента. Сайт не получал ни развития, ни продвижения, в итоге его посещаемость не превышала 5–10 человек в неделю. Это, извините, работа впустую, бессмысленные усилия.

Нам же хотелось делать более целостные продукты, которые бы жили, развивались и приносили реальную пользу как заказчику, так и его клиентам. Для этого мы стали двигаться в сторону агентства, и в 2011 году сумели перейти в этот формат. Именно тогда к нам присоединилась студия архитектурной визуализации qb3d. В то время у нас появилось очень много проектов по недвижимости, там часто требовалась трехмерная визуализация объектов. Поначалу мы пытались работать с фрилансерами, но это было тяжело и рискованно. И вот нам встретились очень хорошие ребята — компетентные, талантливые, нацеленные на постоянное серьезное сотрудничество. Они и стали нашей студией архитектурной визуализации и анимации qb3d.

Когда и как появилось название qb?

Оно появилось в 2007 году, когда приносить заказы студии стали не столько мои связи как дизайнера, сколько сарафанное радио. Уже нельзя было называться ООО «Иваночек», поэтому мы начали активно искать себе имя. Собирали брейнстормы, даже устроили конкурс в интернете — там были совершенно потрясающие названия, одно помню до сих пор — «Креативный карандаш»… В результате этих изматывающих поисков мой партнер Данила Жаров (ныне — директор креативного агентства Play!) пришел и нарисовал мне на бумажке две буквы — qb. Я сразу оценил простоту и удачность этого решения, мне понравилась типографика. Так наше агентство получило название qb-interactive, студия 3D-визуализации — qb3d, а присоединившаяся к нам в конце 2013 года команда разработчиков стала называться qb-systems.

А они как присоединились?

Что касается qb-systems, там история следующая: существовала некая компания, которая в числе прочего занималась тяжелой программной разработкой, но дела у нее шли не очень хорошо. Я давно был знаком с ее руководителем разработчиков, в итоге я выкупил долю компании у его партнера, мы реорганизовались, и за год qb-systems вышла на окупаемость и начала приносить прибыль. Сейчас qb-systems занимается сложными программными решениями, разработкой на заказ, интеграционными проектами, мобильными приложениями и еще много чем.

Организация и управление

Как в агентстве устроено управление проектами?

У нас нет «золотого треугольника» project manager — account — sales, точнее, мы объединили две первые роли в одну и назвали ее хорошим словом «продюсер». Психологические портреты у PM и аккаунт-менеджера во многом похожи — они внимательны к деталям, имеют системное мышление, терпеливы и т. д. Сейлз — другой, он не любит рутину, но он более гибкий, умеет быстро реагировать на изменения и ко всему подходит творчески. В общем, менеджмент у нас делится на сейлзов, которые занимаются продажами, и продюсеров, которые ведут и проекты, и клиентов.

Расскажи немного о продюсере. Почему эта должность в qb называется именно таким термином?

Слово «продюсер» нравится мне намного больше, чем «менеджер», которое сегодня звучит заезжено и используется для обозначения работника, который бездумно передает задачи от клиента к исполнителю и обратно. Я считаю, что проект необходимо продюсировать, за него надо болеть, вникать во все детали. Конечный результат очень сильно зависит от уровня профессионализма продюсера.

Тогда перейдем к тому, как организована работа в агентстве, как работы по проекту распределяются между отделами.

У нас есть аналитический отдел, который занимается предпроектной работой: изучает рынок, выполняет конкурентный анализ для клиентского бренда, анализирует текущую эффективность присутствия компании в интернете- в общем, собирает воедино все то, что позволяет нам разработать стратегию продвижения данного бренда. Далее идут отделы, связанные с производством: отдел дизайна, отдел программных разработок. Да, в агентстве есть свои программисты -несмотря на то, что группа компаний включает отдельную организацию по разработке qb-systems. Для чего это сделано? Так удобнее всем: мы не отвлекаем qb-systems от их масштабных проектов, соответственно, никак не зависим от них при выполнении своих проектов. Далее у нас идет отдел интернет-маркетинга и медиапланирования, потом копирайтинг, SMM, подразделение SEO. Еще есть несколько контент-специалистов.

Все тяжелые программные разработки уходят в qb-systems, все работы по 3D — в студию qb3d. А вот отдела поддержки как такового у нас нет — все работы такого рода распределяются между штатными специалистами.

А как именно организовано распределение саппортных задач, которые поступают в поточном режиме? Как решается проблема, когда разработчику, скажем, необходимо уделить три недели сборке сайта, а его каждый день отвлекают мелкими задачами — правками, доделками?

Это очень больной вопрос для всего нашего рынка, не только для qb. Мы пока не нашли какого-то окончательного решения, но на практике мы справляемся с этим, уделяя повышенное внимание планированию ресурсов. Продюсеру, который отвечает за постановку задач исполнителям, необходимо хорошо представлять график загрузки специалистов и держать под контролем соблюдение сроков, тогда накладок и других проблем не будет.

Не могу не задать еще несколько вопросов по золотому треугольнику, так как я по нему уже практически диссертацию написал. Смотри, в схеме PM-аккаунт-сейлз есть два тонких момента. Первый — это передача проекта от сейлза менеджеру, который должен вести проект. Сейлз съездил на встречу с клиентом, очаровал его, продал проект — он большой молодец, а дальше он приводит к клиенту проджект-менеджера и говорит: «Знакомьтесь, это Вася, он будет работать с вами, а я пошел на новые тендеры…». И Вася, и клиент ничего не понимают, вынуждены заново проговаривать все детали, в итоге возникает не самая приятная ситуация. Как решается вопрос передачи проекта из продажи в производство?

Мы наступали на эти грабли, но быстро нашли решение. Продюсер у нас подключается к проекту не тогда, когда договор подписан, а уже в тот момент, когда клиент только выразил свое согласие работать с нами. Сейлз и продюсер вместе ездят на встречи, вместе готовят всю предпроектную документацию, поэтому к моменту подписания договора продюсер уже в курсе всех тонкостей по проекту.

Тогда второй тонкий вопрос по треугольнику. Представим ситуацию: у агентства есть постоянный клиент, ряд его проектов находится на поддержке, и клиент заказывает в год, допустим, четыре новых проекта. Понятно, что их должен вести менеджер, который ведет клиентский сервис по этому заказчику. Но что делать, если в момент появления нового проекта он полностью загружен? Если передать этот заказ другому менеджеру, может начаться путаница. Как решается вопрос этого «размазывания» крупного клиента по нескольким менеджерам?

Клиент, который заказывает 3–4 проекта в год, — это на самом деле еще не очень большой клиент. Есть клиенты гораздо крупнее, и на них мы выделяем двух или даже трех продюсеров, объясню почему. Во-первых, нельзя, чтобы один человек занимался ведением большого клиента в одиночку — это очень выматывает, из-за перенапряжения и отсутствия разнообразия человек может быстро «спечься». Во-вторых, если такой человек заболеет, то пиши пропало.

Поэтому большим клиентам мы выделяем двух-трех продюсеров, но у них не стопроцентная загрузка — она колеблется в районе 80%, и это нормально. Вот если в случае с программистом, дизайнером и копирайтером это плохо для агентства, то в случае с продюсерами это как раз оправдано. Этот тот необходимый «воздух», который позволяет нам успешно лавировать в большом потоке задач — без лишнего трения и аварийных ситуаций.

Как в целом осуществляется планирование ресурсов внутри компании — на еженедельных собраниях, посредством динамически обновляющихся документов в корпоративной CRM?

Раз в неделю у нас проводится совещание, на котором продюсеры обсуждают с кем-либо из топ-менеджмента вопросы взаимоотношений с клиентами. Руководители, как правило, обладают большим опытом, и их экспертная поддержка помогает продюсерам избежать многих ошибок. А так, в целом, у нас получается такая саморегулируемая система, где продюсеры сами планируют свои действия и в случае каких-то пересечений договариваются между собой. У каждого специалиста производства — дизайнера, программиста, верстальщика — есть документ на Google Docs с графиком его загрузки. Если продюсеру необходимо занять какого-то специалиста, он первым делом открывает его график и смотрит, когда ближайшее свободное «окно» в его занятости. Если задача очень срочная, а специалист плотно занят в другом проекте, продюсеры решают этот вопрос сами. Производственник в этих переговорах вообще не участвует. Когда он приходит с утра и видит, что у него появилась задача, он просто работает.

Ценообразование и продажи

Поговорим о модели ценообразования внутри компании. Как вы считаете стоимость проекта?

В целом — так же, как считает весь остальной рынок. Мы достаточно кропотливо подходим к вопросу расчета нормочаса, он считается по большой сложной формуле, где учитывается целый ряд факторов — отпуска и больничные специалистов, налоговая нагрузка, расходы на офис и многое другое. Учет рабочего времени и расходов по сделке ведется через CRM, которую мы сами для себя разработали и внедрили во всех компаниях группы qb.

Окей, существует ли у вас какая-то нижняя планка стоимости, ниже которой вы не беретесь за работу? Например, вам неинтересно делать проекты дешевле 1 млн рублей?

Тут необходимо смотреть, в каком контексте к нам приходит проект. Я уже говорил, что мы берем в работу комплексные проекты, а они, как правило, в принципе имеют большой бюджет — за счет объема. Для постоянных клиентов мы выполняем и небольшие задачи. В целом же, интересность проекта для нас важнее прибыли, поэтому если приходит проект, где есть профессиональный вызов, мы можем согласиться на снижение его маржинальности. И еще одно важное правило: не браться за работу, если по ее вводным данным (по срокам или другим условиям клиента) изначально видно, что в результате может получиться бесперспективный продукт.

Как происходят продажи? Кто изначально получает и обрабатывает первый входящий запрос? В какой момент готовится смета, кто за нее отвечает — сейлз или PM?

Все входящие запросы приходят к сейлзам, и они уже между собой решают, кто возьмет тот или иной проект. К таким обращениям, как массовые рассылки на компании из первой двадцатки рейтинга «Тэглайн», мы относимся очень осторожно, но если видим, что обращение адресовано только нам или нам и еще двум-трем компаниям, то сразу берем в работу. Сейлз связывается с заказчиками и старается назначить встречу для обсуждения задач проекта. Если проект сложный, на первую встречу вместе с сейлзом едет аналитик. Со встречи привозится расширенное понимание проекта, на его основании составляется meeting report, который заверяется с клиентом, чтобы убедиться, что и мы его правильно поняли, и он нас. Затем составляется предварительная смета, а окончательная стоимость работ фиксируется уже после того, как будет проведена полная аналитика по проекту и будет подписано ТЗ.Смету заверяют с клиентом, после чего проект передается в производство. Но это я рассказываю про идеальный вариант, а так, конечно, каждая продажа — это отдельная история.

Автоматизация и технологии

Есть ли у qb какая-то специализация по технологиям?

Сайты мы делаем на CMSNetCat и «1C-Битрикс», для более сложных вещей используются фреймворки Symfony, Django, Zend. Портальные решения — MSSharePoint, OraclePortal, LifeRayPortal. Но я придерживаюсь мнения, что технологии — это лишь способ ускорить и, как следствие, удешевить создание проекта, не более того.

Какие инструменты автоматизации используются в компании?

90% всей работы автоматизирует CRM-система собственной разработки. Плюс у технарей есть всякие системы по bug tracking, контролю версий, поддержке и прочему. Честно говоря, я про них не очень-то и знаю — это вотчина технического директора.

Почему решили разработать собственную CRM, а не взяли какое-то существующее решение?

Сначала пользовались amoCRM — я считаю, что это лучше решение на рынке, — но нам не всегда хватало функционала, специфичного для наших рабочих процессов. Поэтому пару лет назад мы спроектировали и разработали систему, которая полностью отвечает нашей модели работы.

Стартап-проекты

Компания qb во многом интересна именно тем, что, в отличие от многих агентств, которые пробовали запускать какие-то свои продукты и сервисы, сумела сделать это успешно, притом сразу на нескольких направлениях. Вы сделали Joxi, который стал одним из лидеров российского рынка скриншотеров, недавно запустили большой портал о недвижимости MetrPrice.ru. Как у агентства получается делать собственные проекты успешными, хотя десятки ваших конкурентов зубы себе в этом направлении обломали?

MetrPrice.ru — это онлайн-СМИ о новостройках Москвы и Подмосковья с большой актуальной базой. Портал «выстрелил» потому, что qb имеет большой опыт в создании и продвижении проектов по недвижимости. Мы понимаем законы этого рынка, знаем, что нужно застройщику, а что — покупателю квартиры в новостройке, и благодаря этому знанию получается проект, который за первые три месяца существования вошел в первую десяткуLiveInternet.ru среди всех российских сайтов о недвижимости, а ежедневная посещаемость у него перевалила за 120 тысяч и продолжает расти семимильными шагами.

А Joxi?

Сервис для быстрого общения с помощью скриншотов Joxi.ru мы запустили в 2012 году. На тот момент существовало уже очень много скриншотеров, мы искали наиболее удобный из них, чтобы использовать для своей работы, но ни один из них не устраивал нас на все сто. Тогда нам стало интересно взять эту далеко не новую идею и сделать из нее конфетку. Мы были очень заинтересованы в проекте, поэтому все получилось. Это вообще один из главных секретов успеха — чтобы ты горел какой-то идеей.

Нет ли такого ощущения, что в течение какого-то времени подобные стартапы перерастут по своему объему основной бизнес и из дочерних проектов превратятся в проекты флагманские?

Эти проекты в принципе отделены от основной деятельности qb, каждым из них занимается своя команда, у каждого есть свой план развития. Поэтому ситуация, когда один проект станет основным, а другой отойдет на второй план, невозможна.

PR и маркетинг

В 2011–2014 годах qb-interactive сделало качественный скачок на рынке, и с тех пор держится в лидирующем пуле компаний. Во многом, мне так кажется, это произошло из-за внешней активности агентства. Как вы выстраиваете процесс маркетинга и PR внутри компании?

Да, 2011–2014 годы у нас отметились планомерным ростом во всевозможных рейтингах, но это было вызвано в первую очередь органическим ростом компании. Мы начали работать в формате агентства, выполнять все больше комплексных проектов — это позволило выигрывать в конкурсах и подниматься в рейтингах. А еще мы, конечно, старались и стараемся помогать всем проектам, которые, по нашему мнению, развивают рынок: ездим на фестивали, выступаем на конференциях.

Про рынок и кризис

Поскольку наш разговор происходит в конце зимы 2015 года, не могу не спросить про кризис. Ощущается ли он уже в qb и что вы в связи с этим предпринимаете?

На нас кризис как таковой пока не сказался, возможно, мы что-то почувствуем к середине весны. У нас есть планы и бюджеты по развитию, есть некий жир, который удалось накопить ранее. Поэтому я думаю, что если кризис нас и коснется, то очень мягко. На темпах нашего развития и объеме внешних активностей он не отразится.

Какие проблемы ты видишь сейчас на рынке digital-коммуникаций?

Одна из серьезных проблем рынка — нерентабельность продакшена как такового, он сильно недооценен клиентами. В производстве продукта участвует много людей, зарплаты у всех большие, а стоимость этого продукта на рынке несоизмеримо ниже. Большинству агентств приходится компенсировать это другими услугами, за которыми клиент идет гораздо охотнее: медийка, продвижение, поддержка, сопровождение и т. д.

Есть мысли о непрозрачности отрасли для клиента. Те несколько крупных рейтингов, которые есть сейчас (в их числе, конечно же, и Ruward), вносят на рынок определенную ясность, но они используют достаточно похожие системы оценки агентств. Возможно, стоит задуматься о развитии и каких-то других подходов к формированию рейтингов. Клиенту это облегчит ориентирование на рынке, а агентства смогут получать те проекты, которые ближе всего к их специализации и интересам.

И еще, пожалуй, агентствам нашей отрасли не хватает сплоченности. Рынок у нас молодой, его еще строить и строить, в связи с этим я считаю, что у нас нет конкурентов как таковых — есть коллеги, с которыми надо дружить и сотрудничать по части общего развития.

Что станет ключевыми трендами развития рынка в 2015–2016 годах?

На 2016-й год загадывать пока не будем — слишком быстро и непредсказуемо сейчас все меняется. Что касается 2015-го, то это определенно кризисный год. В такое время, как и в любой кризис, необходимо снижать cost на конечные продажи, экономить клиентский бюджет. Мы сейчас двигаемся именно в таком направлении и видим, что это правильно. Например, стоимость перехода на сайты продавцов недвижимости с нашего портала о новостройках MetrPrice.ru сегодня в несколько раз ниже, чем в среднем по рынку.

Скажи, а видишь ли ты, как меняется ситуация на стороне клиента? Может быть, растет уровень компетенции, заказчик перестал гнаться за красивыми сайтами «для галочки» и начал считать деньги…

Однозначно! С каждым годом клиент становится все более подкованным. Во многом это происходит благодаря тому, что персонал мигрирует со стороны агентств на сторону клиента. Там жизнь спокойнее, размереннее, а зарплаты такие же, если не больше. В целом это грустно, но дает и некий положительный эффект: на стороне клиента начали считать ROI, объективно оценивать достижение реальных целей.

И, наконец, давай скажем пару слов о планах на самое ближайшее будущее. Какие задачи ты ставишь перед qb в этом году?

Мы будем решать некоторые организационные задачи. Сейчас мы не являемся группой компаний в классическом понимании этого слова, пока это скорее несколько отдельных самостоятельных компаний под одним брендом qb. Это значит, что у нас разные бухгалтера, клиент-банки, обслуживающий персонал. Хотелось бы объединиться в организацию с одной юридической и финансовой структурой — это позволит сократить затраты, оптимизировать управление и в конечном итоге — снизить выходной средний чек для клиента.

Наша беседа с Дмитрием плавно подошла к концу, и нам пора покидать офис qb. Мы отправляемся к новым героям, чтобы в ближайшее время порадовать вас следующими интервью цикла.