Стоп, текучка! В чем секрет низкой текучести кадров в агентстве мобильного маркетинга Rocket10

Несмотря на характерную для агентств быструю смену сотрудников, в Rocket10 сохраняется стабильность кадров: некоторые медиабайеры и дизайнеры работают с самого основания, около половины штата — более 5 лет, а 93% руководителей выросли внутри компании. Рассказываем, как удалось победить текучесть кадров.

Текучесть кадров в маркетинговых агентствах практически стала нормой как в России, так и за рубежом. По различным оценкам, средний уровень увольнений в рекламных агентствах — около 30% в год. То есть примерно треть команды может поменяться за 12 месяцев. Например, в исследовании IPA указан общий процент текучести для креативных и медийных агентств Великобритании ~ 24,1% за отчётный год. А в России опрос начала 2025 показал, что более трети работодателей столкнулись с усилением текучести кадров.

Почему текучесть кадров — обычная практика для различных агентств

Агентский бизнес — не сахар. Клиентов много, они «всегда правы», у них разные запросы, требования и настроения. Сотрудники не справляются с нагрузкой и выгорают. Мы проводим много собеседований, и вот какие причины чаще всего называют кандидаты, которые увольнялись из агентств.

• Выгорание и перегрузка. В агентствах часто высокий темп, жесткие дедлайны, срочные правки, «горящие» проекты — многие уходят из-за усталости. 

• Низкая прозрачность карьерного роста. Также увольняются потому, что не видят перспектив: задачи повторяются, нет развития (особенно это чувствуется у младших специалистов). 

• Непрозрачность условий, нестабильность дохода. Агентства часто зависят от проектов, клиентов, бонусов и сроков, что может давать нестабильность. 

• Плохой менеджмент или культура. Если руководители не выстраивают здоровую рабочую атмосферу, не дают поддержки, не ценят людей — текучесть растёт. 

• Отсутствие смысла или внутренней мотивации. Когда работа перестаёт приносить профессиональный рост или ощущение ценности, люди уходят. 

• Стартап-подход: ожидание «много и быстро». Агентства — сервисные организации. Динамика, срочность, постоянное давление — это естественно, но подходит не для всех. Те, кто ценит стабильность, рано или поздно уходят.

На самом деле это проблема не только сотрудников, но и работодателей. Ведь частая смена людей — это и потеря знаний и качества работы, и высокие издержки на рекрутинг и адаптацию, и отсутствие корпоративной культуры. 

Давайте разберёмся, возможно ли избежать текучести кадров в агентстве и как это сделать.

Как нам удалось минимизировать текучесть кадров за 7 шагов

Мы в агентстве мобильного маркетинга Rocket10 уверены, что от постоянной смены сотрудников можно и нужно избавляться. На ранних этапах компания сделала ставку на корпоративную культуру и системные процессы — это позволило сформировать устойчивый костяк команды. Возможно, с первых этапов нам помогли ламповость проекта, воодушевление фаундеров или интуиция, но получилось сразу выстроить такую атмосферу, где люди рады ходить на работу.

«Я пришёл в Rocket10 в самом начале и остаюсь здесь до сих пор по одной простой причине — здесь хочется работать. Ты растёшь, тебя слышат, а команда — не набор людей, а настоящая среда, где комфортно и по-человечески приятно находиться каждый день», — делится своим опытом Алексей Молукало, медиабайер, который проработал в Rocket10 уже 9 лет. 

Сейчас мы систематизировали наш опыт и вывели формулу взаимодействия, которая позволяет добиться низкой текучести кадров. Посмотрите: 

• в 2022 текучесть составила 21,12%; 

• в 2023 — 17%;

• в 2024 — 14,5%; 

• а в 2025 — 10,75%.

43% сотрудников с нами уже более 5 лет, а средний срок работы в компании — 4,5 года.

Шаг 1. Структура найма: изначально тщательно выстраиваем процесс и берём подходящих людей

Мы с самого начала работаем только с теми кандидатами, которые действительно подходят нам по профессиональным навыкам, ценностям и стилю работы. Поэтому в найм вкладывается много сил и ресурсов.

С одной стороны, у нас несколько этапов оценки кандидата: скрининг HR, интервью с руководителем, иногда тестовое задание. Это помогает увидеть реальный уровень специалиста и его способность решать задачи. А с другой — мы стараемся максимально честно рассказывать о рабочих процессах, рутине, ожиданиях и даже возможных сложностях, чтобы человек заранее понимал, куда он идёт.

Окончательное решение принимается не по принципу «надо закрыть вакансию», а по принципу «будет ли человеку комфортно у нас через год». Благодаря такому подходу процент неподходящих сотрудников минимален, а текучесть на этапе испытательного срока — крайне низкая. Это фундамент, на котором строится дальнейшая стабильность команды.

Шаг 2. Грамотный онбординг и развитая система наставничества

Про онбординг говорят многие, но на самом деле очень часто сотрудник попадает в компанию и не понимает, что ему нужно делать, каких результатов от него ожидают, что будут оценивать после испытательного срока.

Самая частая причина тревоги новичков — отсутствие ясности. Чтобы не гадать, чего от него хочет работодатель, сотрудник должен получить:

• конкретное описание роли и зоны ответственности;

• понимание, что считается хорошим результатом;

• приоритеты на ближайшие 1–3 месяца;

• критерии оценки эффективности;

• список людей, от которых он получает задачи или одобрения.

Онбординг в Rocket10 — это тщательно выстроенный трёхмесячный путь адаптации, который помогает новичкам быстро и комфортно войти в рабочие процессы, почувствовать себя частью команды и получить поддержку на каждом этапе. Руководитель отдела заранее подготавливает план онбординга сотрудника и выделяет ментора — человека, который будет помогать новичку освоиться и погрузиться в рабочие процессы. HR-команда поддерживает на ключевых этапах. Чаще всего их шесть, но может быть больше при необходимости. Давайте остановимся на них. 

1-й день. Welcome-встреча, знакомство с историей компании, командой, ключевыми процессами и корпоративной культурой. В этот же день HR проводит первую мини-сессию адаптации — чтобы понять, как прошёл старт и не возникли ли сложности уже на входе.

1-я неделя. Проверка динамики: понятно ли распределение задач, комфортен ли объём нагрузки, есть ли сложности в коммуникации. На этом этапе можно подкорректировать приоритеты, чтобы избежать перегрузки.

1-й месяц. Первая глубокая встреча с ментором. Это не просто обсуждение задач, а фокус на эмоциональном состоянии, ритме работы, вовлечённости и зонах роста.

Экватор испытательного срока. Оценка реального прогресса: насколько уверенно сотрудник работает, что получается легко, а что требует усилий.

2 месяца. Вторая встреча с наставником: обсуждаются достижения, трудности и уровень самостоятельности.

Финальная адаптационная встреча (2,5 месяца). HR помогает сотруднику подготовиться к перформанс-ревью: структурировать результаты, сформулировать достижения, зафиксировать зоны развития.

Такой многоступенчатый онбординг снижает стресс новичка, обеспечивает прозрачность, помогает быстрее встроиться в процессы и понять, что он не один — у него есть HR, наставник, руководитель и команда.

Важно не только поддерживать сотрудника на испытательном сроке, но и не бросать его после. Отслеживать как сложности, так и достижения, следить за карьерным ростом, если для человека это важный фактор, подключаться в сложных ситуациях. Ещё один существенный пункт, который HR часто упускают из виду, — это переадаптация в рамках кросс-функционального перехода сотрудника. Например, в тяжелые для рынка ковидные времена некоторые должности оказались под угрозой сокращения, поэтому мы старались не избавляться от людей, а переводить их на те позиции, где, наоборот, нуждались в кадрах. Для успешной переадаптации важно, чтобы новая роль подходила человеку, а не просто «закрывала дыру» в бюджете.

«Rocket10 дало мне возможность реализоваться как дизайнеру: будучи человеком без профильного образования, здесь я впитала огромный объём экспертизы и проделала путь от джуна до тимлида команды моушн-дизайна. Изначально я пришла в агентство на позицию аккаунт-менеджера, но через год работы почувствовала, что нагрузка такого типа мне не подходит и куда лучше будет применить свои знания непосредственно в производстве креативов и генерации идей для них. Мне не хватало осязаемости конечного результата моей работы, но теперь, просматривая креативы, которые делает наша команда, я могу с уверенностью сказать, что занята тем, что мне по душе, и горда нашими успехами», — рассказывает о своём опыте кросс-функционального перехода тимлид команды моушн-дизайна Анна Махова.

Шаг 3. Перформанс-ревью и индивидуальный план развития

Один из частых факторов для увольнения — непрозрачность карьерного роста. Сотрудник может хотеть повышения, но не знает, как попросить, или просто-напросто стесняется. Иногда человек даже не знает, какой функционал соответствует той или иной должности.

Поэтому у нас введена система перформанс-ревью, на которых сотрудник представляет свои достижения, уточняет спорные моменты и выносит на обсуждение предложения по улучшению рабочих процессов. 

По итогам ревью сотрудник получает обратную связь не только от руководителя, но и от смежных команд — это позволяет увидеть более объективную картину. Именно на ревью принимается решение о повышении, а еще формируется или дорабатывается индивидуальный план развития на срок от шести месяцев и больше, в зависимости от задач сотрудника. В нём прописываем: какие навыки развивать, какие задачи брать, какие обучения проходить, какие цели ставить.

Получается прозрачная система: люди понимают, что нужно для роста — нет «туманных критериев» или непонятных требований. Как результат, 93% руководителей отделов «доросли» до своей должности в нашем агентстве. 

«Для меня HR-команда Rocket10 — это не только партнёры по развитию, но и «друзья для каждого». Они никогда не отказывали в помощи, поддерживали на разных этапах карьерного пути, помогали преодолевать сложные ситуации.

Когда я только пришёл в профессию, мне даже в голову не приходило, что через несколько лет я буду руководить командой. И именно HR помогли мне пройти этот путь. Они подробно разобрали со мной план роста: какие компетенции нужны тимлиду, какие проекты стоит взять, где я могу показать лидерский потенциал. 

Без этой поддержки мой переход в новую роль точно был бы более болезненным. А так я чувствовал, что двигаюсь не в одиночку, и за мной стоит команда, которая реально заинтересована в моём росте», — говорит тимлид команды медиабаинга Никита Егоров.

Шаг 4. Выстроенные процессы работы и база знаний

Этот блок чаще всего отличает хаотичные агентства от устойчивых. Процессы — рабочий инструмент, который снижает стресс и повышает производительность. 

• У каждого отдела есть своя методология, шаблоны, форматы постановки задач и правила взаимодействия.

• Минимум хаоса — сотрудники понимают, кто за что отвечает, как согласовываются задачи и где брать информацию.

• Руководители регулярно проводят ревизию процессов: убирают лишнее, обновляют инструменты, облегчают взаимодействие.

• Благодаря структурности у людей освобождается ресурс на достижение результата, а не на «разруливание непонятных ситуаций».

• Чёткие процессы уменьшают риск выгорания — когда знаешь, как всё работает, работа перестаёт быть постоянным стрессом.

В этом году мы сделали ещё один важный шаг — создали внутреннюю базу знаний. Теперь любой сотрудник в пару кликов может найти инструкции по основным процессам, методологию работы отделов, регламенты и обучающие материалы. Это снижает когнитивную нагрузку, уменьшает зависимость от отдельных людей и повышает самостоятельность сотрудников.

Шаг 5. Постоянное обучение

В компании не принято хранить экспертизу у одного человека — мы делимся общими знаниями, которые помогают всей команде. Корпоративное обучение идёт по нескольким направлениям:

Внутреннее обучение: лекции, воркшопы и разборы кейсов проходят регулярно. 

Работая в этом направлении, мы шаг за шагом организовали перманентный процесс обучения сотрудников, который охватывает не только диджитал-компетенции. Программа включает три блока:

• Hard skills — всё, что напрямую относится к аналитике, закупке, работе с данными, продукту и инструментам. Руководители направлений обучают сотрудников своим методологиям, делятся результатами кампаний, разбором ошибок, новыми механиками. 

• Soft skills — коммуникации, управление временем, решение конфликтов, навыки презентации, дизайн-мышление или креативные методики. Обучения проводят как сами сотрудники, так и приглашенные специалисты, например, методолог по развитию управленческих компетенций.

Внешнее обучение: курсы, конференции, митапы для аналитиков, медиабайеров и аккаунт-менеджеров, а также тренинги партнёров, которые позволяют ребятам узнавать о нововведениях на рекламных площадках. 

Также мы всячески поощряем индивидуальную траекторию. Например, если сотруднику нужно прокачать какой-то определенный скилл, мы оплачиваем необходимый курс.

«В компании всегда поддерживают мои инициативы и направляют их в нужную сторону. Нравится, что я прошла большой путь, и даже спустя шесть лет остаётся интерес, небанальные задачи и новые вызовы. Нет ощущения потолка», — рассказывает Мария Нарушевская, которая пришла в агентство junior-дизайнером, а спустя пять лет стала креативным директором. Сейчас Мария работает в Rocket10 уже более 6 лет и проводит для сотрудников мастер-классы по рисованию скетчей.

Шаг 6. Корпоративные активности: спорт, мастер-классы и неформальные связи

В агентствах, где темп работы высокий и нагрузка распределяется неравномерно, качество неформального взаимодействия внутри команды напрямую влияет на удержание сотрудников. Rocket10 делает ставку на корпоративные активности как инструмент снижения стресса и укрепления горизонтальных связей.

Например, с этого года наши сотрудники играют в корпоративный падел: тренировки проходят раз в неделю и уже стали не просто спортом, а площадкой для общения вне рабочих ролей. У тех, кому ближе спокойные форматы, есть занятия йогой, а любителям соревновательных видов подходит корпоративный футбол. Также мы регулярно проводим в офисе творческие мастер-классы и другие активности после окончания рабочего дня, например, просмотр фильмов или вечера настольных игр.

Неформальные активности стали частью HR-стратегии: они снижают напряжение, формируют доверие между людьми и помогают тем, кто работает вместе на сложных проектах, видеть друг в друге не только коллег, но и людей. 

Шаг 7. Благотворительность: социальная роль как часть корпоративной культуры

Для Rocket10 благотворительность — часть корпоративной идентичности. Компания поддерживает фонды «Долго и счастливо» и «Ника», а также приют Евфросинии Московской, организуя регулярные проекты, в которых участвуют сотрудники.

Традицией стали ежеквартальные праздники для детей из приюта: от развлекательных программ до новогодних подарков, которые собирают сами сотрудники. Исполнение желаний из «писем Деду Морозу» формирует у людей ощущение причастности и создаёт эмоциональную вовлеченность, выходящую за рамки рабочих задач.

Также внутри команды запускаются собственные благотворительные активности, например, выпуск стикерпака, все донаты от которого перечисляются фонду помощи пожилым людям. Такие проекты объединяют людей не меньше, чем спорт: сотрудники чувствуют, что компания не ограничивается бизнес-результатом, а осознанно участвует в социальных инициативах.

Заключение

Конечно, эти семь шагов — не панацея от текучести кадров. Многое зависит от экспертизы команды, выстроенных процессов и человеческих отношений — того, на что не всегда может повлиять HR-отдел. Но с помощью этих шагов мы, в свою очередь, закрываем важные потребности сотрудников в комфорте, развитии, социальной значимости, уверенности в завтрашнем дне, балансе между работой и личной жизнью, а также общению с коллегами не только о рекламных кампаниях и креативах.