Интервью с Полиной Ткачёвой — ex-руководителем HR-маркетинга в Яндекс Доставке

Про мой путь я точно могу сказать, что «всё пошло по плану» — хоть в начале так совсем не казалось. После окончания университета в Петербурге я переехала в Москву и долго пыталась найти то самое место, где захочется строить карьеру. За плечами были: точное знание, что профессия выбрана верно, дополнительные курсы во время основной учёбы в институте и опыт работы в агентствах как performance-маркетолога. Работа за время учёбы точно дала понять: «это всё не моё». И в какой-то момент я даже подумала: «может, пойти пока поработать курьером, пощупать всё изнутри больших игроков FoodTech», пока «моё» в поиске. И как говорится: «дорогу осилит идущий», поэтому на пути пришёл тот самый оффер в СберМаркет — позиция младшего менеджера по контекстной и таргетированной рекламе в команде привлечения supply.

Довольно быстро стало понятно, что для достижения целей бизнеса одних таргета и контекста мало — как, впрочем, и для моих амбиций. Так начался мой путь в HR-маркетинге: от junior-специалиста до тимлида. Я выстроила с нуля процессы лидогенерации для массового подбора: подключила ключевые каналы (CPA-сети, работные сайты, контекстную и таргетированную рекламу, реферальную программу и начав работу с SEO), работала над узнаваемостью бренда и оптимизацией стоимости привлечения. Это было настоящее погружение в маркетинг в массовом подборе — и по любви.

С этим ощущением я продолжила свой путь уже в Яндекс Доставке. Здесь мой фокус расширился: от стратегии узнаваемости и роста бренда до in-app-коммуникаций для удержания, а также кросс-запусков для общего бренда «работодателя» Яндекса.

Смена места не изменила главную идею — делать маркетинг, который помогает людям и решает реальные задачи бизнеса.

Если говорить о ключевых этапах, то их было несколько — и каждый стал поворотной точкой, которая задала новый вектор развития.

Первый этап — это переход от учёбы к практике. Уже во время университета я начала работать и параллельно проходила профильные курсы по digital-маркетингу и аналитике. Тогда я поняла, что мне интересен маркетинг, который даёт ощутимый результат — и для бизнеса, и для людей.

Второй этап — СберМаркет. Я пришла как младший специалист по контекстной и таргетированной рекламе, но быстро поняла, что просто вести рекламу недостаточно. Я включилась в развитие маркетинга в массовом подборе: выстраивала процессы с нуля, подключала CPA-сети, работные сайты, реферальные программы, участвовала в создании CRM-инструментов и запускала офлайн-кампании. За 2,5 года я прошла путь до тимлида, выстроила команду и стала отвечать за всё привлечение в масснайме. Это был этап системного роста — я научилась управлять не только трафиком, но и всеми звеньями, влияющими на выход людей на линию.

Отдельным этапом выделю развитие себя как лидера с учётом роста команды. В одном из интервью я услышала фразу: «Мир меняют команды», поэтому на этом этапе главной задачей было не только научиться делегировать задачи или распределять ресурс, а сделать команду, которая даёт результат с учётом своих ресурсных мощностей, а значит, и меняет мир, даже если это мир одной компании.

Крайний, но точно не последний этап — стратегический подход, а не тактическое решение вопросов. Этот опыт научил выстраивать маркетинг не только как функцию привлечения, но и как полноценный драйвер роста для бизнеса.

Каждый этап — это не просто новый навык, а более глубокое понимание, как делать маркетинг эффективным, системным и по-настоящему живым.

На мой взгляд, лидерство — это не про контроль, а про способность видеть суть, принимать решения и вести команду туда, где есть результат. Выделю четыре качества, которые я считаю ключевыми и последовательно развиваю в своей практике.

Первое — глубокое погружение в проблему. Не поверхностное, а детализированное, с пониманием, какие нюансы критичны для результата, а какие можно безопасно опустить. Это качество я развивала через постоянную работу с «хаосом» — когда процессы строятся с нуля или требуют пересборки. В таких условиях я научилась быстро структурировать задачи, выделять ключевые точки принятия решений и фокусировать команду на том, что действительно важно для бизнеса.

Второе — умение выстраивать win-win диалог с кросс-функциональными командами. В работе я часто сталкиваюсь с задачами, где задействованы продукт, аналитика, PR, операции. Я верю, что договорённости, построенные на понимании взаимных ресурсов и целей, приводят к устойчивым решениям. Это требует гибкости, эмпатии и умения договариваться — качества, которые я развивала как в роли линейного исполнителя, так и в позиции тимлида и руководителя отдела.

Третье — способность принимать решения, учитывая специфику бизнеса и операционные ограничения. Даже самый креативный маркетинг не работает в отрыве от процессов найма, логистики или технологий. Умение «приземлять» решения, сохраняя их эффективность — это навык, который у меня формировался через постоянную работу в массовом подборе и операционно-нагруженных бизнесах.

И четвёртое — внимательное отношение к команде. Я убеждена, что результат возможен только тогда, когда в команде есть ясность, доверие и вера в то, что мы делаем. Поэтому я стараюсь не только грамотно распределять нагрузку, но и поддерживать вовлечённость, делиться контекстом, отмечать вклад каждого. Это помогает не просто достигать целей, но и расти вместе.

Со стороны это может выглядеть как «хороший менеджмент», но за этим стоит внутренняя установка: результат — это всегда следствие качественного взаимодействия, а не давления. Этот принцип здоровой взаимопомощи я стараюсь сохранять в любой роли и с любой командой.

Мой подход к принятию решений всегда строится на балансе трёх составляющих: данные, контекст и люди. И, пожалуй, можно добавить ещё одну важную опору — работа по совести.

В первую очередь — аналитика. Я всегда начинаю с данных: от формальных отчётов и дашбордов до качественной обратной связи от кандидатов, команды или пользователей. Для диагностики ситуации часто применяю подход «вопросов по воронке»: где проседает результат, на каком этапе теряется эффективность, что влияет на ключевые метрики. Это позволяет быстро выделить зону, требующую внимания, и не распылять ресурсы на масштабные перестройки, когда достаточно точечного решения.

Второй элемент — контекст. Я не принимаю решения в «вакууме». Даже если цифры указывают на проблему, я всегда учитываю внешние и внутренние ограничения: сезонность, специфику региона, операционные процессы, загруженность команд. Здесь мне также помогает системное мышление и здравый смысл: важно не только понять, что сработает, но и почему это реально применимо в текущих условиях.

Третье — диалог с командой. Я убеждена, что сильные решения рождаются на пересечении разных точек зрения. Поэтому обсуждаю гипотезы с теми, кто будет реализовывать их на практике: будь то агентство по привлечению трафика, аналитик, рекрутер, продукт или даже курьер или сборщик, который первым сталкивается с результатом нашей работы. Это помогает увидеть нюансы, которых нет в цифрах, и добиться вовлечённости команды ещё до запуска.

Из инструментов часто использую простые, но эффективные методики: «5 почему», чтобы докопаться до сути проблемы, ABC-анализ и приоритизацию по принципу 80/20 — когда нужно быстро сориентироваться в ресурсах и действиях.
Всё перечисленное выше — это не универсальная формула, а, скорее, константы моей работы, которые помогают принимать решения честно, осмысленно и в интересах общего результата.

Эффективное управление для меня — это сочетание структурности, эмпатии и ориентации на результат. Мне помогают:

— умение быстро погружаться в суть задачи и чётко выделять приоритеты;
— системное мышление и понимание взаимосвязей внутри процессов;
— навык выстраивания прозрачных и уважительных коммуникаций — как внутри команды, так и с кросс-функциональными коллегами;
— гибкость в распределении ресурсов с учётом реальной нагрузки и возможностей;
— создание среды, в которой команда понимает цель, чувствует свою значимость и верит в то, что делает.

Я не просто управляю командой, а стараюсь вести, помогая каждому видеть смысл своей работы в общей системе.

Проблема, о которой трубили по всем источникам — нехватка синих воротничков на рынке, которая обостряется с каждым годом всё больше. И на текущий момент изменений нет, но компании продолжают искать решения этого вопроса.

Основным изменением в массовом подборе, а именно в привлечении, можно отметить то, что «новичков» уже как будто и нет в лидогенерации, поэтому компании расширяют свою целевую аудиторию для поиска: в прошлом году можно было заметить тренд на привлечение женщин к традиционным «мужским» профессиям, снижение требований для сотрудничества (например, возрастных) и так далее.