Масштабирование без иллюзий: как выйти на азиатский рынок и не потерять команду и продукт

Эвелина Сенявина — независимый эксперт, консультант, ex-Head of Growth делится опытом масштабирования бизнеса на рынок Юго-Восточной Азии.

Это откровенный рассказ о том, как мы выходили с digital-бизнесом в Юго-Восточную Азию и какие уроки получили — иногда очень болезненные. Здесь из первых уст о двух ключевых рисках, которые могут погубить экспансию: потеря команды и ставка не на тот продукт. Я рассказываю о решениях, которые едва не стоили нам бизнеса, и о стратегиях, которые помогли сохранить людей, адаптировать продукт под новый менталитет и даже превратить «второстепенное» направление в источник роста.

А вы ещё не купили корпоративный пакет COSSA-2026 со скидкой?

Cossa анонсирует главный рекламный формат на весь 2026 год: сразу 8 различных опций.

Пакет идеально подходит для онлайн-сервисов, стартапов, интернет-компаний и digital-агентств.

Успейте приобрести пакет до повышения цены!

Реклама. ООО «Косса.Ру» ИНН: 7727802345. ERID: 2W5zFGXhTg4

Кому будет полезно:

• диджитал-руководителям, планирующим выход на международные рынки;

• HR и маркетинг-директорам, отвечающим за рост и вовлечённость команд;

• предпринимателям, чей бизнес масштабируется в нестабильной среде;

• тем, кто считает, что знает о новом рынке всё и просчитал все риски.

Что вы узнаете:

• как подготовить внутренние процессы к масштабированию;

• как нельзя растягивать команду, а как можно и даже нужно;

• что делать, если продукт «не зашёл» на новом рынке вопреки ожиданиям;

• зачем учитывать культурные различия;

• как выстраивать коммуникацию во время масштабных изменений и не только.

Ключевой инсайт:

масштабирование это не просто рост, это постоянная проверка на гибкость, доверие и готовность расставаться с тем, во что веришь и на что делаешь основную ставку. Иными словами, на эмоциональную вовлечённость, которая часто играет против нас.

• Сделайте домашнюю работу. Убедитесь, что продукт успешно работает на домашнем рынке и что внутренняя инфраструктура и команда готовы к расширению.

• Растягивайте команду с умом. Расширение не должно быть для сотрудников побочной задачей, к которой можно приступить позже — или не приступить вовсе. Грамотно распределяйте имеющиеся ресурсы, создавайте новые возможности.

• Поддерживайте прозрачность. Держите команду в курсе планов экспансии, создавайте каналы коммуникации. Руководители совершают одну и ту же ошибку: держат людей в неведении, «это их пока не касается».

• Используйте локальную экспертизу. Изучите рынок сами и наймите местных специалистов, даже если вам кажется, что вы всё знаете и всё предусмотрели, обратитесь за подсказкой. И пусть ваше эго вас не сбивает — окончательное решение всё равно за вами.

Масштабирование — это не только про рост

Масштабирование бизнеса можно сравнить с прыжком в неизвестность на адреналине. Ты боишься, но заряжен так, что азарт перевешивает здравый смысл. Уверенность в продукте и истории успеха будто подталкивают: «Надо пробовать прямо сейчас, иначе упустим момент». Вроде всё просчитано: команда сильная, рынок и конкуренты изучены.

Но в реальности масштабирование редко рушится из-за конкурентов. Гораздо чаще проблемы приходят изнутри: из команды, процессов, продуктов, которые «точно должны были зайти». Мы сами через это прошли, когда заходили с EdTech-проектом в Юго-Восточную Азию. Некоторые ошибки могли стоить нам бизнеса, и только вовремя принятые решения спасли команду и компанию.

Начало

Мы начинали уверенно: в Европе продукт уже работал, и казалось, что в Азии он будет не менее востребован. Казалось, наши технологии способны не просто выйти на рынок, а изменить его правила.

Дополнительным преимуществом была команда. Среди нас были люди, которые жили и работали в Сингапуре, Малайзии, Индонезии. Мы верили, что это даст нам быстрый старт и убережёт от ошибок.

Но вместе с энтузиазмом пришёл первый вопрос: выдержит ли команда переход. И, возможно, об этом не принято говорить вслух, но — кого мы готовы потерять на этом этапе? Говорят, незаменимых людей не бывает, но так ли это на самом деле?

Перед выходом на рынок Индонезии мы ещё раз посмотрели на конкурентов и убедили себя: продукт уникален, именно его не хватает рынку. Мы не сомневались в нём. А зря!

Источник: Unsplash, фото Putri Nabila

Не все рынки думают одинаково

Один из самых неожиданных вызовов оказался в разнице менталитетов между рынками. Мы обнаружили, что наши европейские клиенты и команды часто мыслят стратегически и долгосрочно: они готовы учиться, вкладываться и планировать на годы вперёд.
В Азии же цикл принятия решений значительно короче: там ценят скорость и ощутимый эффект «здесь и сейчас». Многие буквально живут одним днём и ищут «волшебную таблетку». Локальные инвесторы требуют мгновенной отдачи, сотрудники — быстрых повышений, ведь компанию только что щедро профинансировали.

Эта разница оказалась критичной: то, что в Европе было преимуществом, в Азии стало барьером. Мы сделали ставку на серьёзное образование и глубокое изучение материала с экспертами, а рынок ждал быстрых результатов.

Больше вопросов, чем ответов

По итогам очередной стратегической сессии у нас оказалось больше вопросов, чем ответов. Кто из команды готов довести проект до конца, даже если станет тяжело? Достаточно ли у нас гибкости, чтобы быстро перестроиться под новые условия? Важно помнить: процессы, подходящие для команды из 30 человек, перестают работать при сотнях сотрудников — особенно в распределённых командах и разных часовых поясах.

Но «домашка» это не только про команду и процессы. Это ещё и про сам продукт: готов ли он к другой культуре, менталитету и законодательству? Не окажется ли, что его ключевая «фишка» здесь не востребована, а второстепенная, наоборот, станет драйвером? Именно так у нас и произошло, но об этом чуть позже.

Я понимала: если не закрыть эти вопросы, риски только усилятся. Поэтому мы поставили конкретные задачи: провести аудит процессов и инфраструктуры, оценить готовность команды и продукта к адаптации и честно ответить себе — не идём ли мы в экспансию слишком рано. Эти шаги помогли избежать самой частой причины гибели стартапов — преждевременного выхода на новый рынок, когда фундамент ещё не готов.

Ошибка №1: продукт, который не зашёл

Мы сделали ставку на взрослые IT-курсы. Модель выглядела безупречной: переквалификация, рассрочка, гарантии трудоустройства. Я выстроила партнёрства с крупнейшими работодателями и рекрутинговыми агентствами Индонезии, чтобы выпускников забирали на работу сразу после окончания курса, а оставшуюся часть оплаты они могли закрывать постепенно, небольшими платежами.

Казалось бы, идеальная связка: востребованная профессия, карьерный рост, сильные партнёры. Но реальность оказалась другой: к нам почти никто не записывался. И дело было не в продукте и не в обещаниях, а в самом рынке. Для студентов совмещать учёбу с работой оказалось слишком тяжело, они хотели переквалифицироваться чуть ли не за неделю, а длинные программы воспринимались как риск. Даже самые выгодные условия не работали.

Это был болезненный, но важный урок: то, что прекрасно работает в одной стране, может полностью провалиться в другой — даже если на бумаге всё выглядит идеально.

Второстепенный продукт, который стал флагманом

Детскую платформу мы добавили почти «для души». В HQ её считали второстепенной: интересной, но не стратегической. Для нас это было больше про ценности и социальную миссию: я ввела правило, что каждый преподаватель должен посвящать хотя бы час в неделю обучению программированию детей из малообеспеченных семей и приютов. Это был наш «зов сердца», часть корпоративной культуры, но никак не ставка на рост.

Но именно детская платформа неожиданно стала двигателем роста. Родители охотно платили за обучение, школы включали курс в программы, а проекты ребят разлетались по WhatsApp-чатам быстрее любой рекламы. Через полгода: 68 школ-партнёров, +320% к выручке, NPS среди родителей 72.

Статистика только подтверждала этот тренд: рынок EdTech в Азиатско-Тихоокеанском регионе достиг 31 млрд $ в 2023 году и продолжает расти со среднегодовым темпом 16,1%. При этом крупнейшим сегментом является K-12, а самый быстрый рост показывают дошкольные программы. Неудивительно, что именно детская платформа стала нашим драйвером на новом рынке.

Источник: Asia Pacific Education Technology Market Size & Outlook

Урок: иногда самое успешное направление рождается не из бизнес-плана, а из ценностей.

Ошибка №2: команда, которую можно потерять

Одну угрозу при масштабировании мы предусмотрели заранее и не стали совершать классическую ошибку стартапов: «размазывать» новый рынок по всей компании. Это спасло нас от перегрузки, выгорания и хаоса в коммуникации, а HQ продолжал работать в привычном ритме.

Но настоящие риски, связанные с людьми, оказались глубже. Провал взрослого продукта сильнее всего ударил именно по команде. Люди вложили месяцы работы и не увидели результата. Фрустрация накапливалась: «опять обещания, опять планы — и снова ничего». Доверие к стратегии и менеджменту падало, будущее казалось туманным.

И здесь отдельная проектная команда сыграла ключевую роль. Мы быстро переориентировали её на детскую платформу — и сотрудники наконец увидели осязаемый результат своей работы: быстрое расширение внутри страны, позитивные отзывы родителей и проекты детей, которыми гордилась вся компания. Это вернуло веру и драйв, без которых мы рисковали потерять людей.

Как растягивать ресурсы без потерь

Удержать людей было критически важно. Именно поэтому ставка на отдельную проектную команду оказалась спасением: она позволила быстро переориентировать силы на детскую платформу.

Чтобы не терять темп, мы ввели правило: «короткий репорт каждые 48 часов». Оно помогало быстро выявлять проблемы и корректировать курс. В итоге нагрузка на HQ выросла лишь на 15%, а текучка осталась нулевой. В условиях быстрых изменений это было отдельной победой.

Такой формат дал нам три преимущества:

• основная команда могла работать в привычном ритме, и клиенты не ощущали изменений;

• проектная команда не распылялась;

• локальные специалисты ускорили адаптацию.

Именно так стоит растягивать ресурсы — не по людям, а по направлениям, с чётким разграничением задач, ответственности и каналов коммуникации.

Фото из личного архива автора

Будь прозрачным или умри

Когда люди не понимают, что происходит, они начинают додумывать. И редко такие догадки бывают позитивными, особенно в стрессовых условиях. Я всегда придерживаюсь правила честной, прямой коммуникации: даже если новости неприятные, команда должна услышать их от нас, а не из слухов.

Ещё до выхода на новый рынок я собрала всех сотрудников и подробно рассказала, зачем мы это делаем и что каждый лично получит от проекта. Для кого-то это был шанс переехать и возглавить новое направление, для кого-то гибкий график и больше свободы, для кого-то карьерный рост и расширение компетенций. Мы также открыто обсудили сложную часть: в начале нагрузка вырастет, придётся обучать новых людей, работать с разными часовыми поясами и форматами.

Такой разговор снял напряжение: люди почувствовали, что их ценят, их мнение учитывают, а не просто ставят перед фактом. Это позволило сплотиться вокруг общей цели.

Дальше мы закрепили это как принцип. Конечно, Slack и Asana облегчали коммуникацию, но инструменты сами по себе они не спасают, если не создать культуру прозрачности и личной ответственности. Внутри компании мы нашли этот баланс, но что насчет внешней коммуникации?

Доверяйте местным профессионалам

Если с внутренней коммуникацией мы быстро нашли правильный тон, то с внешней всё оказалось сложнее. Первые недели мы действовали по привычке: верили, что знаем лучше.

Но новый рынок — это всегда новая игра со своими правилами, которые нужно уважать. И здесь локальные специалисты сыграли решающую роль. Я привлекла юристов и консультантов, которые знали культуру, язык и негласные правила региона. Благодаря им мы скорректировали формат подачи материала, избежали ошибок и ускорили адаптацию продукта.

Так мы увидели разницу между «иметь локальных сотрудников в команде» и «действительно доверять их экспертизе». И здесь мы сделали для себя ещё один вывод: не стоит пытаться тащить всё своими силами, нужно давать пространство местным профессионалам.

Напоминание, которое сэкономит деньги и нервы

Международная экспансия — это не идеальный сценарий, прописанный в бизнес-плане, а живой процесс с постоянными корректировками.

Нас спасло не то, что у нас был гениальный план. Нас спасла готовность вовремя от него отказаться. Мы оставили себе пространство для манёвра: тестировали несколько направлений параллельно, слушали рынок, быстро перенаправляли силы и не цеплялись за изначальную «великую идею».

Если вынести из этой истории только один урок, то он такой: выходите на новый рынок с планом, который готов пережить собственную отмену, и с командой, которая способна пройти через неопределённость вместе с вами.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.