18 марта, 12:00

Без абьюза и эмоциональных качелей: как digital-агентству выстраивать долгосрочные отношения с клиентами

Строим экологичные отношения в агентском бизнесе.

Максим Малышев, Notamedia.Agency

Бизнесу выгоднее удерживать старых клиентов, чем привлекать новых: согласно исследованию компании Zippia, привлечение нового клиента стоит в 6–7 раз дороже, чем удержание текущих. Вероятность повторной покупки у постоянных клиентов — 60–70%, в то время как шанс закрыть сделку с новым клиентом составляет 20%. К тому же в сфере заказной разработки нет более надёжного и гарантированного канала привлечения клиентов, чем личные рекомендации.

В Notamedia.Agency доля выручки с долгосрочных контрактов составляет от 50% до 70% ежегодно. Со многими брендами мы работаем на протяжении 3-х и более лет.

МегаФон ПроБизнес

Получите Кешбэк 100% за запуск рекламы с МегаФон Таргетом!

Узнать больше >>

Реклама. ПАО «МегаФон». ИНН 7812014560. ОГРН 1027809169585

В статье расскажу о наших правилах выстраивания отношений с клиентами, которых мы придерживаемся, чтобы они оставались надолго.

Не пренебрегать первым впечатлением

Создание положительного первого впечатления даст свои плоды вне зависимости от того, заключили вы контракт с клиентом или нет.

Почему? Представим, что всё хорошо, клиент вас выбрал, и вы подписали договор. В идеале ваши с ним отношения должны развиваться по нарастающей. Да, могут наблюдаться небольшие отклонения, но главное — тренд не должен уходить вниз. Ваша задача — делать эту синусоиду наименее волатильной и стараться поддерживать её в определённом коридоре.

Но что произойдёт, если расстаться с клиентом ещё в начале? Приведу цитату Михаила Токовинина из книги «Продажи людям: amoCRM от первого лица»:

преимущества тех клиентов, кто ничего не купил, в том, что они ушли на пике ожиданий.

В стратегии эти расставания часто возвращаются в виде новых продаж, потому что клиенты масштабируют бизнес, получают дополнительные инвестиции, открывают новые направления. Формирование положительного первого впечатления влияет на построение длительных отношений, потому что вас запомнили.

Сдерживать обещания

Одно из фундаментальных правил выстраивания деловых взаимоотношений. Пообещали исправить баги к вечеру пятницы — значит, нужно исправить. Обещали уложиться в бюджет — аналогично.
Однако правило «всегда выполнять обещания» не должно интерпретироваться так, что вы не готовы ни на что подписываться. Именно подписываясь под определённые задачи, нужно двигаться к тому, чтобы показатель сорванных обещаний стремился к минимуму.

Также это правило не значит, что обещание нужно выполнять любой ценой. Если выполнение обещания сулит серьёзные риски в реализации проекта, нужно пробовать передоговориться.

Не отсечь себе руку, чтобы выполнить обещанное, а объяснить клиенту, что рука вам нужна для того, чтобы выполнить задачу.

Быть партнёром, а не просто подрядчиком

Это значит совместно двигаться к достижению бизнес-цели и бизнес-задач клиента, а не слепо потакать спущенным сверху требованиям и нести ответственность только за свой блок работ.

Популярный кейс — клиент определил ограничения, вы знаете, какие у него цели и задачи, и видите, что в рамках этих ограничений их не достичь. В такой ситуации нужно честно говорить о проблеме. Критикуя, предлагать другие варианты решения задачи — те, что будут соблюдать интересы обеих сторон.

Чтобы понимать, как достичь цель клиента, нужно глубоко погружаться в его бизнес. В частности, в такие аспекты, как:

бизнес-модель, в которой работает клиент, и особенности его внутренних бизнес-процессов;
правила контрактования, документооборота клиента;
целевая аудитория клиента и её сегменты;
особенности рынка, на котором работает клиент, и его ниша в нём;
место продукта, за разработкой которого обратился клиент, в экосистеме его бизнеса, а также как продукт связан с другими частями бизнеса клиента (например, как мобильное приложение будет взаимодействовать со службами логистики, бухгалтерии и другими).

Работа с опытным подрядчиком позволяет клиенту избежать издержек на старте проекта. Например, вместо того, чтобы объяснять, как происходит процесс контрактования, клиент сразу переходит к сути дела. Обе стороны говорят на одном языке, болезненный формальный этап сокращается, и это повышает доверие клиента к команде подрядчика.

Удовлетворять не только интересы бизнеса, но и его пользователей

Возьмем для сравнения продуктовые и аутсорсинговые ИТ-компании. Когда компания развивает собственный продукт, её задача — это выстроить отношения в первую очередь с его пользователями.

В случае с аутсорсом компания делает продукт для заказчика — для бизнеса. Соответственно, её первоочередная задача — это сделать довольным заказчика. Но здесь есть важный момент, про который не стоит забывать.

Допустим, digital-агентство сделало мобильное приложение, а пользователи ставят ему низкие оценки в сторах и пишут негативные отзывы. Ни один заказчик не будет этим доволен, даже несмотря на то, что были соблюдены все договорённости и ограничения по срокам, бюджету и технологиям. Поэтому один из параметров удовлетворить заказчика — это удовлетворить потребности его пользователей.

Модель, по которой работает digital-агентство, очень похожа на сложную B2B2C-модель: мы продаём наши услуги бизнесу, но нам важно, чтобы продукт оценили конечные потребители.

Соблюдать человекоцентричный подход

Человекоцентричность — это подход в рабочих взаимоотношениях, в основе которого стоит конкретная персона и её потребности, приоритеты и мотивация. При этом подходе вы ориентируетесь на удовлетворение ожиданий не только самого бизнеса, но и людей, которые стоят за ним.

Как это выглядит на практике? Вы работаете с компанией ООО «Исключительность». У менеджера, с которым вы общаетесь, есть начальник, у этого начальника тоже есть главный начальник, у которого, в свою очередь, тоже есть своего рода «начальник» — это пользователи продукта. Ваша задача — понять, какая мотивация у каждого из этих людей, какие у них цели, как вы можете помочь конкретной персоне.

Здесь в игру вступает такое понятие, как бизнес-дружба. Она строится на двух составляющих: рациональной и эмоциональной. На первую влияет всё, что касается конкретных бизнес-показателей: если работа выполнена хорошо, то клиент доволен.

Вторую составляющую сложнее измерить. Это выстраивание эмоциональной связи между людьми, которая напрямую влияет на прочность отношений. Эту связь помогают выстроить такие скиллы, как эмпатия, базовые знания психологии личности, высокий уровень EQ. Их необходимо развивать всем менеджерам, которые работают с клиентами.

Развивать риск-менеджмент

Форс-мажоры могут происходить на своей стороне, на стороне клиента и в целом на рынке, затрагивая всю экономику. Клиент затем и обращается в крупные, опытные агентства, потому что он не обязан всё предвидеть. Поэтому нужно работать над развитием собственного риск-менеджмента. Как минимум — учиться предвидеть большинство рисков, касающихся непосредственно выполнения проекта: изменение требований, неожиданный выход из команды проекта одного из её членов, неудавшееся тестирование, игнор заказчика из-за того, что он ушёл в отпуск, и другие.

На подрядчика ложится ответственность ещё на старте максимально проанализировать все потенциальные риски, расписать их и классифицировать, и предложить клиенту минимизировать их в разумных пределах.

Работать над своими ошибками

Предотвратить ошибку проще, чем исправлять её последствия. Однако от ошибок никто не застрахован. Если факап всё-таки произошёл, схема его отработки выглядит так.

Принять факт ошибки и поставить в известность клиента (не ждать, пока он узнает сам).
Оценить уровень урона по таким параметрам, как сроки, качество и результат работ, а также репутационные риски.
Предложить план по исправлению ошибки и представить его клиенту.
Реализовать план по устранению ошибки.
Составить список мер по отработке ошибки на основании прецедента внутри команды. Его можно также показать клиенту, чтобы он знал, что вы будете делать, если ситуация повторится.

После работы над ошибками в любом случае упадет доверие и будет исправительный период. Хорошая новость — доверие подлежит восстановлению. Чем лучше отношения между партнёрами изначально, тем больше к партнёру кредит доверия даже в случае возникновения ошибки.

Это можно сравнить с кредитом в банке: у вас есть 1000 ₽, вы потратили из них 100 ₽, значит, в ближайшее время их нужно доложить, чтобы не возникло просрочки. Если вы положили не 100 ₽, а 200 ₽, это повышает кредит доверия к вам.

Заблаговременно формировать бэклог

Уже на этапе формирования требований к текущему проекту нужно сформировать бэклог на будущее развитие, чтобы клиент понимал: у вас есть готовый план, что делать дальше. Это позволит не ограничиться одним проектом после подписания контракта, а дальше развивать отношения.

«Тело» бэклога удобно начинать формировать ещё на начальном этапе проекта — этапе аналитики, потому что в это время происходит активное брифование клиента, определение его стратегических целей и задач, выявление болей и погружение в его бизнес. Одновременно аналитик исследует целевую аудиторию клиента: понимая её потребности, сразу предлагайте и решения для их удовлетворения.

Бэклог не может быть статичным: меняется тенденции и температура на рынке, сами боли и стратегические цели клиента могут меняться. Поэтому с клиентом нужно регулярно «сверяться», чтобы обновлять своё предложение.

Как понять, что клиенты довольны и лояльны

Оценку уровня удовлетворённости клиентов можно проводить как по объективным, так и по субъективным параметрам.

Чтобы получить объективную оценку, достаточно выбрать наиболее удобные для вашей модели бизнеса метрики, считать и отслеживать их регулярно. Ими могут быть: Lifetime Value (LTV), Annual Contract Value (ACV), Net Promoter Score (NPS), Customer Satisfaction Index (CSI).

Безусловно, эти показатели нужно считать, чтобы получить представление о картине в целом. Но на «штучном» производстве и так понятно, долго ли с вами находится клиент. Например, мы в Notamedia. Agency не считаем NPS, так как наши клиенты — это крупные бренды и госсектор, и их не так много, чтобы вводить сложную систему сбора и аналитики NPS. Мы опосредованно следим за LTV: меряем пожизненную ценность клиента по тому, сколько он принёс дохода, и по сроку его «жизни» в компании.

Также мы внедрили методику полугодовых опросов клиентов по уровню их удовлетворённости, используя систему CSI. Опрос проводим исключительно по телефону, не утруждая клиента заполнять опросники и не отнимая много времени. Сначала просим клиента по специальной шкале определить, какие из параметров для него наиболее важны: стоимость/сроки/сервис. Затем просим оценить свою удовлетворённость по каждому параметру. Это даёт нам не только общее представление об удовлетворённости, но и понимание, что важно для конкретного контактного лица.

Пример упрощённо заполненного опроса CSI:

Субъективные параметры касаются межличностного общения. Например, ранее вы общались с клиентом хорошо, а сейчас коннекта не происходит. На это могут влиять не зависящие от вас причины: у клиента конец года, он сдает отчёты, ему не до вас. Но если на общем фоне ничего не меняется, а меняется отношение, значит, пора выходить на прямой диалог и выяснять причины.

Не бойтесь задавать прямые вопросы: довольны ли вы результатом работы, процессом, коммуникациями? Главные инструменты аккаунт-менеджера — это его язык, уши и глаза. Для него важна обратная связь, которую он получает от клиента, собирая её лично.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.