Control freak или свобода выбора: как и зачем компании отслеживают эффективность сотрудников. Читайте на Cossa.ru

03 сентября, 18:35
1

Control freak или свобода выбора: как и зачем компании отслеживают эффективность сотрудников

Руководители рассказали, как контролируют (или не контролируют) сотрудников, которые остались на удалёнке после изоляции и вот этого вот всего.

Control freak или свобода выбора: как и зачем компании отслеживают эффективность сотрудников

После завершения карантина далеко не компании вернулись обратно в офис. Опыт удалённой работы оказался полезен предпринимателям: часть из них стали нанимать больше аутсорс-сотрудников, а некоторые оставили команду полностью работать из дома, сокращая тем самым издержки. И всё это — без потери продуктивности.

Мы попросили бизнесменов и топ-менеджеров поделиться своим опытом контроля различных команд и рассказать, как им удалось сохранить эффективность и мотивацию в условиях удалёнки, а также всегда ли это необходимо.


       

Иван Шкиря

СЕО и основатель Callibri и Гудок


Есть две составляющие, которые влияют на эффективность сотрудников. Первая — идеологическая: как мы мыслим, чтобы работать хорошо. Вторая — инструментальная: что нам в этом помогает.

У нас нет атмосферы семьи или компании друзей: в офисе не принято сидеть в телефоне, смотреть сериал или лежать на диване. Проще говоря, идеологически не принято не работать. За этим следит сам коллектив: каждый пришёл сюда, чтобы заработать денег, вырастить себя и компанию. Те, кому это не подходит, просто не приживаются.

Цифровые экосистемы на практике


Спецпроект Cossa и digital-интегратора DD Planet про экосистемы для бизнеса.

Как удерживать клиентов, увеличивать прибыль и строить бизнес завтрашнего дня.

Узнать больше

Реклама

Мы называем это ДНК Callibri: оно либо есть и у человека всё складывается, либо его нет, и мы прощаемся. Есть компании, где сидеть в соцсетях и решать личные вопросы — это нормально. Но если собрать статистику, можно увидеть, что залипание в телефоне и разговоры занимают очень много времени.

Ещё мы используем Time Doctor. Это софт, который можно установить на любой компьютер или планшет. Он протоколирует всё, чем занят сотрудник и с определённой периодичностью делает скриншоты. В том числе мы его подключаем подрядчикам, которым платим за часы работы.

Timedoctor

Тайм-трекер круто использовать для отслеживания результативности по креативным задачам. Специфика творческих процессов такова, что нарисовать картинку или написать текст можно за пять минут, а можно за два дня. И то, и то — нормально.

Программа помогает увидеть, как человек думал, какими путями шёл к решению задачи и показывает, что он не халтурил всё это время. Мы никогда специально не смотрим отчёты из трекера по каждому. Это классная штука для лояльных сотрудников, которая помогает мобилизоваться, в краткие сроки показать наилучший результат и не отвлекаться на посторонние задачи. Ребята сами рассказывают, что это отличный софт для селф-менеджмента, который позволяет быстро закрывать задачи.

Ещё из интересного — в отделе маркетинга у нас нет такого учёта времени. Здесь действует система KPI: у нас это количество лидов, CAC и LTV. Считаем их как в целом, так и в разрезе по каналам.

Также есть промежуточные метрики, например, стоимость лида или конверсия по каждому шагу воронки. У контент-маркетологов метрики связаны с количеством и качеством публикаций. И тайм-трекер здесь вряд ли будет полезен.


       

Антон Кушнер

Основатель платформы корпоративного благополучия «Понимаю»


С начала самоизоляции мы регулярно организовываем короткие звонки-совещания с командой маркетинга и другими сотрудниками. Их основная цель — анализ того, что происходит в коллективе: собрана ли команда, как дела с самодисциплиной и организацией рабочего времени, требуется ли помощь или дополнительные мотивационные меры.

Если видим, что сотрудник не справляется, разбиваем его текущие KPI на более короткие временные промежутки. Квартальные — на месячные, месячные — на двухнедельные. Такой формат контроля хорош тем, что вы можете быстро отреагировать на любые проблемы и постараться их исправить, при этом не терроризируете команду микроменеджментом.

В целом мы стараемся выстроить работу в команде так, чтобы личные цели сотрудника совпадали с целями и миссией компании, чтобы досконально не контролировать работу каждого. Я вообще считаю, что необходимо снижать объём контролирующих процедур и просто грамотно подходить к выбору персонала. Не надо относиться к сотрудникам как к родителям или к детям. Коллектив — это не семья.

По опыту — как бы технически вы ни усложняли контроль за коллективом, люди, которые не хотят работать, не будут это делать. Они могут двигать мышкой, если система анализирует активность, сидеть в сети с личного телефона и придумать много вариантов, как обойти надзор со стороны. Грустно наблюдать за тем, как компании, не связанные с вопросами экономической безопасности, инвестируют в процедуры контроля больше, чем эффективность бизнеса, которую они контролируют.

Поэтому мы не используем софт, а работаем только по KPI. Чем выше профессиональная осознанность у каждого члена коллектива, тем больше он руководствуется внутренней мотивацией и здравым смыслом.


       

Станислав Моисеев

Партнёр компании Aventica


Во время самоизоляции управление задачами и контроль за рабочими процессами очень сильно усложнились. Если раньше можно было просто подойти к коллеге и всё проговорить устно, то в период пандемии такой вариант исчез.

Кроме того, довольно быстро стало ясно, что Telegram и другие мессенджеры перегружены: найти нужную информацию или файл становилось всё труднее. Поэтому мы постарались добавить в управление задачами новые решения.

Например, мы уже внедрили Basecamp как инструмент управления проектами и нагрузкой людей. Сейчас внедряем тайм-трекер Everhour, который позволяет отследить нагрузку каждого члена каждой команды по каждой задаче. Ещё мы внедрили Gant, который показывает, кто когда и какой задачей занимается.

Пример Basecamp

Плюс нам было важно, чтобы все члены команды не выпадали из повестки, поэтому перешли к форматам еженедельных новостей и итогов по всем направлениям — так загрузка каждого сотрудника и движение компании в целом стали более прозрачными. Сейчас тестируем такой формат, и пока что он показывает себя эффективно.


       

Иван Пипченко

CEO и основатель digital агентства Kodix


Мы придерживаемся принципов презумпции добросовестности: контролируем результат, а не сотрудников. Если работа сделана, план выполнен, то и человек вправе решать, как ему распоряжаться свободным временем. Играй в приставку, сиди в соцсетях, в общем, наслаждайся заслуженными благами грамотного планирования.

Если сотрудник бездельничает и это влияет на общие цели, то мы узнаем об этом сами. Без посредников и программ для «контроля за рабами», которые больше демотивируют, чем настраивают на рабочий процесс.

С наступлением пандемии мы, наоборот, ослабили точки контроля: команды получили возможность самостоятельно распоряжаться рабочим временем и вести дела по удобному для них графику. Этот подход сохранился и сегодня, когда изоляция кончилась — например, мы окончательно перестали следить за тем, когда сотрудники приходят на работу, а когда уходят с неё.

Впрочем, тайм-трекерами мы всё же пользуемся. Такие программы помогают менеджерам контролировать нашу кост-эффективность. Если проект оценён, допустим, в тысячу часов, а по факту реализация заняла все полторы, значит мы потеряли деньги, сверхоптимистично оценив проект. Либо кто-то или что-то работает не так, как должно. А ещё такой софт помогает с отчётностью. Третья часть всех наших работ оплачивается по модели «Time&Material» — клиент платит за человеко-часы и ждет развернутый репорт о трудозатратах. Без тайм-трекинга такие документы пришлось бы рисовать.

Раньше все агентство сидело на плагине Tempo для Jira, а с июня — в разгар пандемии — мы стали пользоваться Clockify. Это дешевле: Tempo нужно заплатить за каждого пользователя, а Clockify дает пакетный доступ сразу всем за фиксированную сумму. С помощью этой программы сотрудники сами отмечают, сколько времени у них ушло на ту или иную задачу.


       

Александр Старостин

CEO и сооснователь компании First Data


Для контроля и мотивации сотрудников мы работаем с опережающими показателями, то есть с теми, которые помогают прогнозировать нашу выручку и прибыль на 3–6 месяцев вперёд. Это может быть количество брифов от клиентов, отправленные расчеты, совершенные сделки и так далее.

С введением режима самоизоляции часть KPI изменилась: проводить встречи в офлайне стало невозможно, и их место в воронке продаж заняли видео-презентации.

Если офлайн позволял сразу получить прямой фидбек от клиентов, то в период изоляции мы ввели баллы для оценки и предлагаем клиентам по завершению проекта оценить в баллах не только работу всей компании, но и конкретного менеджера.

С осени к этой оценке у менеджеров по работе с клиентами будет привязана и мотивационная часть зарплаты. Получается, что, с одной стороны, режим самоизоляции привел к необходимости использования дополнительных метрик и инструментов контроля, а с другой — дал возможность сотрудникам внутри нашей компании развиваться и больше зарабатывать.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.





Чем живёт диджитал?
Главное — в рассылке: