Маркетинг чужими руками: ИТ-производитель автоматизировал лидогенерацию для партнёров

Производитель, который работает через двухуровневую модель дистрибуции (Производитель → Партнёр → Конечный заказчик), рано или поздно упирается в стеклянный потолок. Можно иметь гениальный продукт, миллиардный бренд и правильную стратегию, но в итоге успех сделки зависит от конкретного инженера или сейла на стороне партнёра.

Эту проблему часто называют «кризисом последней мили». Вендор выделяет большие бюджеты на ко-маркетинг и ожидает, что партнёры конвертируют эти деньги в качественные лиды. На практике схема часто ломается.

Почему это происходит? Основываясь на нашем опыте работы с IT-рынком (для других B2B рынков это тоже характерно), мы выделяем три ошибки.

1. Разрыв компетенций. Партнёры, как правило, сильные технические эксперты, интеграторы, инженеры. Маркетинг для них — функция вторичная, которая часто выполняется по остаточному принципу «администратором» или самим руководителем продаж.

2. Страх прозрачности. Партнёры неохотно делятся информацией о клиентах, так как опасаются, что вендор «уведёт» базу или передаст конкуренту. Такое случается чаще, чем хотелось бы.

3. Неэффективность бюджетов. Традиционная модель «вот деньги — принесите отчёт» приводит к тому, что бюджеты сливаются на сувенирку или формальные мероприятия, которые не генерируют MQL.

Решение этих проблем можно показать на примере кейса, реализованного нашей командой для компании Cisco. Важно сделать небольшую ремарку: мы реализовали проект до 2022 года, и сегодня этот производитель покинул российский рынок. Тем не менее, для профессионального сообщества ценность этого опыта не в логотипе, а в механике.

Подходы, архитектура процессов и принципы автоматизации работы с партнёрским каналом, которые мы применили, остаются универсальными. Эту методологию можно применить для любого производителя с моделью непрямых продаж, который строит свою экосистему сегодня. Задачи остались теми же: как масштабировать продажи руками партнёров и сохранить контроль над качеством коммуникации.

Мелочи, которые всё портят. Что было перед стартом

В кейсе с Cisco перед нами стояла задача сформировать маркетинговый инструмент для партнёров, который позволит выявлять потенциальных клиентов с горячим спросом без привлечения дополнительных маркетинговых ресурсов на их стороне. Идея заключалась в том, чтобы забрать у партнёров всю маркетинговую рутину и оставить им только то, в чём они незаменимы — экспертное лицо и закрытие сделок. Задача вроде простая, но, как всегда в таких проектах, дьявол кроется в деталях.

Начнем с того, что партнёрский маркетинговый инструмент у Cisco уже был. Это глобальная платформа Marketing Velocity Central, которая предоставляла партнёрам доступ к готовым кампаниям, которые можно кастомизировать и запускать без привлечения сторонних агентств или сложного программного обеспечения. Но у неё был очень существенный изъян — от партнёра требовались время и силы на кастомизацию этих шаблонов. В реальности партнёры подходили к этому формально, в итоге запускаемые кампании были одинаковыми: с одинаковыми креативами и текстами, которые, зачастую игнорировали особенности российского рынка, включая отсутствие переводов на русский язык. Только логотипы отличались.

Исходные данные проекта были масштабными и сложными с точки зрения логистики. В программу под условным названием Cisco Partner Webcast Digital вошла четвёрка крупнейших дистрибьюторов и 24 партнёра, кто работает непосредственно с конечными заказчиками.

Ещё на этапе согласований мы столкнулись с несколькими жёсткими ограничениями, которые обычно убивают подобные партнёрские программы ещё на старте:

Нужно избежать «Кровавого океана». Когда вы запускаете кампанию для 24 партнёров, которые продают один и тот же продукт (например, решения Cisco для безопасности или совместной работы), вы рискуете создать искусственную конкуренцию. Если все 24 компании будут таргетироваться на одну и ту же аудиторию с одинаковыми офферами, стоимость клика взлетит до небес. Партнёры начнут бороться друг с другом. Нам нужна была механика, которая разводит партнёров по разным тематическим нишам.

Нужно преодолеть инерцию партнёра. Мы знали, если для участия в программе партнёру придётся писать тексты, верстать лендинги или настраивать отдельные кампании, программа провалится. Дело не в том, что у партнёра нет маркетологов или они какие-то не такие. Наоборот, там работают сильные профессионалы, но у них нет свободного времени. Кроме Cisco есть ещё с десяток производителей со своими активностями, плюс задачи маркетинга собственной компании, которые в приоритете.

Унификация данных и прозрачность. В классической схеме вендор получает 24 отчёта в 24 разных форматах (Excel, PDF, скриншоты). В единую аналитику свести это быстро невозможно. Нам предстояло создать единую цифровую среду, где путь каждого лида был бы виден вендору в реальном времени, но при этом партнёр чувствовал бы, что работает на своей территории, а не просто «сдаёт контакты».

Как победить «кризис последней мили» в партнёрских продажах

Архитектура программы и контент-хаб платформы

В очерченных рамках была разработана комплексная централизованная программа, в которой инициативу формально удерживал вендор, но содержательно — партнёры. В центр всей программы мы поставили реальную экспертизу партнёра, как он её видит и как её видят его клиенты. Каждый участник самостоятельно указывал области своей экспертизы и определял темы и решения, о которых он планирует говорить с рынком. Важно, программа не должна была навязывать партнёрам абстрактные «маркетинговые темы», а опиралась на практику пресейлов и инженеров на местах.

Вебинары в непрямых продажах работают. Надо просто научиться их правильно готовить

Роль вендора и дистрибьюторов заключалась в курировании позиций партнёров: система «светофора» распределяла темы по географическим, отраслевым и функциональным нишам, и создавала уникальное позиционирование для каждого участника. Если два интегратора хотели говорить о схожем решении, им предлагалось развести акценты по географии (если это было применимо), по отраслям, масштабам инфраструктуры или типам задач. Так удавалось сохранить ощущение индивидуальности для каждого партнёра и одновременно избежать конкуренции в коммуникациях. Самое интересное, что с такой уникальностью аудитории у партнёров тоже не пересекались.

Базовые части системы «Светофор»

Технологическим ядром проекта стала контент‑хаб платформа, которая позволяла для каждого партнёра создать отдельное пространство для размещения собственных материалов. Эти пространства интегрировались с сервисом по созданию вебинаров и вебкастов по требованию, что превращало хаб в рабочий инструмент лидогенерации. Каждое партнёрское пространство кастомизировалось в соответствии с брендбуками партнёра и вендора: от цветовой схемы до набора и порядка элементов интерфейса. Для внешнего рынка это выглядело как собственная цифровая площадка партнёра с поддержкой крупного технологического бренда.

Часть обучающих материалов

Отдельно стоит сказать про формат коротких вебинаров в записи. Выбрано это было не случайно. Только прошёл ковид, и большинство партнёров научились работать с онлайн-мероприятиями, готовить под них презентации, читать текст и иными способами демонстрировать экспертность. Кто-то это делал лучше, кто-то хуже, главное, что не нужно было объяснять азы.

Продолжительность выступлений была ограничена 10–20 минутами. Это позволяло не плодить воду, а делать максимально краткий и полезный по делу материал. Запись не привязывала слушателей к конкретной дате и времени, плюс давала поводы для дополнительных касаний, если после регистрации пользователь ничего не смотрел.

Для получения контента необходимого качества были разработаны подробные руководства и инструкции для партнёров по подготовке коротких вовлекающих и образовательных видео. На подготовку одного 20-минутного вебинара эксперт тратил не более 1–1,5 часов своего времени. Мы стандартизировали производственный процесс и оставили партнёрам только экспертизу и голос, а не продакшен.

Продвижение и персонализация под ICP

Под каждое из ключевых направлений вендора (безопасность, вычисления, сети) были разработаны отдельные стратегии продвижения и персонализации. Эти стратегии задавали рамки: типовые боли заказчиков, типовой путь принятия решений, рекомендуемое позиционирование решений. После запуска кампании каждая стратегия тонко корректировалась под ICP конкретного партнёра и тематику его вебинара. В результате один и тот же технологический стек «разворачивался» в разные сценарии: для кого‑то это была история про отказоустойчивость в промышленности, для кого‑то про безопасность удалённого доступа в распределённых офисах.

Элемент рекламных материалов для одного из партнёров

Ключевым фильтром для отбора потенциальных клиентов была конкретная «боль» или проблема заказчика, с которой партнёр сталкивался на практике. Именно от этой боли строились и рекламные сообщения, и сценарии вебинаров, и формы регистрации. Это позволило уйти от абстрактного «расскажем о новых возможностях продукта» к очень прикладному «как решить вашу проблему с…».

Партнёры говорят о проблемах заказчиков, а не о своём желании продать

В зависимости от ICP и темы вебинара определялись каналы продвижения и механики взаимодействия с пользователями. Для одних сегментов упор делался на таргетированную рекламу в социальных сетях, где можно точно попасть в нужные должности и отрасли. Для других — на оптимизацию контента под органическую поисковую выдачу и работу с существующим спросом. Дополнительно использовались триггерные email‑рассылки: цепочки писем запускались после регистрации, просмотра вебинара или перехода по ключевым ссылкам.

Элемент рекламных материалов для одного из партнёров

Рекламные креативы и материалы не создавались «с нуля» каждый раз. Часть контента адаптировалась из существующих ресурсов вендора и партнёров, часть создавалась заново под конкретные кейсы. Таким образом обеспечивался баланс между скоростью запуска и маркетинговым качеством.

Элемент лендинга одного из партнёров

Для первичной квалификации лидов применялся простой скоринг: сочетание «компания — должность — тема вебкаста — % просмотра вебкаста — просмотры других вебинаров». По результатам скоринга контакты либо признавались нецелевыми, либо оставались на дальнейший «прогрев», либо сразу передавались сейлам партнёра для оценки по BANTу и последующей проработки. Это защищало сейлов партнёров от потока «сырых» контактов и повышало доверие к централизованной программе.

Элемент рекламных материалов для одного из партнёров

Отчётность встроили в технологический процесс: каждое действие лида (регистрация, просмотр, клик) автоматически логировалась в едином хранилище, исключая необходимость в ручной передаче информации от партнёров. Cisco автоматически получал собранные с партнёров данные о затратах и результативности кампании в разных разрезах. Это обеспечило полную прозрачность ROI для Cisco.

Результаты программы и выводы для B2B‑маркетологов

При всей централизации процессов и большого количества участников нам удалось добиться, что контент оставался децентрализованным. Лицом вебинара был эксперт партнёра, а не корпоративный спикер Cisco. Это стало критически важным фактором, что чётче всего чувствовалось в региональных кампаниях. Покупатели доверяют людям, а не абстрактным брендам. Локальный партнёр, говорящий о кейсах, которые проходили в том же или соседнем городе, подсвечивающий какие-то местные темы, вызывает больше доверия. Модель позволила сохранить эту «человеческую» составляющую, предоставив ей технологический «рупор» для усиления голоса.

Результаты одной из кампаний за неделю

Именно благодаря такой аутентичности пилотные запуски показали хорошие результаты. В ходе программы было создано 60 вебинаров. В среднем каждый вебинар посещало от 40 до +100 уникальных пользователей. За два квартала пилотов мы получили 250 квалифицированных маркетинговых лидов (MQL) и более 150 квалифицированных сейловых лидов (SQL).

Результаты активностей пользователей (длительность просмотра) у одного из партнёров

Эффект программы оказался шире, чем просто рост количества лидов. Вендор получил управляемый «маркетинговый слой» над экосистемой дистрибьюторов и партнёров, а сами партнёры — готовую инфраструктуру, которая работала на них как постоянный источник спроса (благодаря формату «вебинар по требованию), а не разовая промоакция.

Сводные результаты всей кампании за две недели

С точки зрения управляемости канала модель показала ещё одно важное преимущество. Вендор видел единую картину по всей программе, больше не запрашивал у каждого партнёра отдельные отчёты и не сводил вручную разные форматы файлов. Все данные формировались в единой логике, от источника трафика до статуса лида в воронке. Это позволило оценить эффективность вложений и принимать содержательные решения по развитию локального маркетинга. Какие темы лучше «звучат» в каких отраслях, какие боли резонируют в разных сегментах и где есть смысл запускать новые инициативы.

С точки зрения методологии этот кейс важен как универсальный шаблон работы с непрямыми продажами. Для маркетолога на стороне производителя главный вывод прост. Вместо того чтобы обучать каждого партнёра маркетингу, эффективнее один раз построить масштабируемую платформу, где партнёр отвечает за экспертизу и доверие клиентов, а вендор — за методологию, инфраструктуру и качество коммуникаций. Такая связка превращает разрозненную сеть партнёров в управляемую систему, способную стабильно генерировать спрос даже в условиях высокой конкуренции и нестабильной внешней среды.

Секрет успеха в разделение ответственности между партнёром и вендором. Каждый отвечает за то, что лучше умеет делать

Уже когда вендор ушёл с рынка, наша команда проанализировала этот проект и пришла к выводу, что мы параллельно заложили основу битубишной UGC-платформы для конкретного бренда. Даже в сыром и несформированном виде она показала, что может работать над целями бизнеса и способствовать генерации дополнительной прибыли через создание фабрики контента, где авторство принадлежит практикующим специалистам партнёров, а не маркетинговой команде.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.