Product-market fit в корпорациях: создаём успешный не-core продукт

9 из 10 стартапов проваливаются через год. Их решения не находят спроса, потому что не соответствуют запросам рынка (product-market fit). Это касается не только стартапов: любая компания, которая запускает новый продукт — даже крупная корпорация, — сталкивается с такими же рисками.

Purrweb знакомы эти проблемы: к нам часто приходят с запросом на разработку продукта с нуля. Чтобы помочь клиентам попасть в потребности рынка, мы углубляемся в бизнес-контекст и запросы целевой аудитории, а потом уже подбираем решение.

Мы поговорили с продуктовыми лидерами из нескольких крупных компаний, чтобы разобраться, какой путь проходит идея нового продукта в корпорациях — от первых обсуждений до выхода к пользователям, — и как искать product-market fit.

Почему product-market fit важен

Есть мнение, что искать product-market fit (PMF) нужно только стартапам и молодым компаниям — ведь у них нет крепких позиций на рынке. PMF послужит фундаментом для дальнейшего роста и поможет направить стратегию в правильное русло. Но эта задача не менее важна и для корпораций.

У крупных компаний есть основные прибыльные проекты, которые они стабильно развивают. Позже наступает момент, когда они хотят запустить «побочное» направление и вывести на рынок новый продукт.

Вспомним, как Яндекс, известный своей поисковой системой, создал агрегатор поездок Yandex. Go. Сейчас сервис занимает 96% рынка приложений для заказа такси в Москве. Или 5Post — сервис логистики от X5Group. Согласно июльскому отчёту, за 7 лет продукт достиг 29,6 млн пользователей, а количество доставленных посылок — 156 млн.

Можно подумать: «У корпораций уже есть лояльная аудитория, значит ей понравится и новый продукт. Так зачем искать соответствие рынку?». Ответ прост: чтобы продукт откликался болям аудитории. Если компания слишком уверена в успехе, не проверяет идею и не углубляется в потребности аудитории, то продукт обречён на провал. Поэтому здесь процессы тоже идут по законам стартапа.

Однако реализация no-core продукта в крупной компании влечёт за собой много работы: нужно доказать ценность руководству, выделить команду и бюджет. А внимание руководства ограничено, сотрудники заняты на важных направлениях и без чётких метрик бюджеты могут не выделить. Корпорации не готовы вкладывать ресурсы в эксперименты, особенно если они не окупятся в ближайшие 1–2 года.

Ирина Мельник Head of Product, Dogma

«Идея, которая превращается в собственный продукт или реализуется через внедрение решения с рынка — это в первую очередь про деньги. В наших реалиях за каждый рубль надо не только бороться, но и показывать его эффективность. Даже крупные корпорации сейчас не могут себе позволить внедрять инновации ради инноваций, продукты ради продуктов и цифровизацию ради цифровизации».

Поиск product-market fit в корпорации

Существуют проверенные методы и инструменты, которые помогут запустить востребованный продукт.

Гипотезы. Основной инструмент при проверке гипотез — это качественные исследования: опросы и кастдевы с потенциальными пользователями. Аналитики фокусируются на болях целевой аудитории и том, как их решают. Также они считают юнит-экономику. Этот процесс помогает узнать пользователей получше и отсеять бесполезные идеи.

При этом важно делать ставку не на одну гипотезу. Александр Сапронов, фаундер Incidenta, ex. МTC, Авито, Welltory, отмечает: «Гипотез надо делать в 10 раз больше [чем обычно делает команда]». Так можно сравнить разные подходы, и шансы найти выгодное направление увеличатся.

Пилоты. Сбор данных — это важно, но их нужно проверить на практике. Запуск прототипа или MVP поможет протестировать гипотезу с минимальными вложениями по времени и бюджету. Метрики успеха пилотного проекта могут быть разные. Например, конверсия, уровень удержания или активность использования функции, которая закрывает боль пользователя.

Аналитика. После запуска базовой версии фокус смещается на сбор и анализ данных — количественных и качественных. Допустим, команда изучает отзывы в сторах и составляет список доработок. Или аналитики замечают, что у приложения высокий отток пользователей. Тогда связываются с аудиторией, чтобы подробнее разобрать проблемные места.

Работа с текущей базой клиентов. Преимущество корпораций над стартапами — текущая клиентская база. Клиенты уже знакомы с брендом и его продуктами, поэтому их уровень доверия выше. Общение с ними поможет получше узнать потребности, укрепит отношения и покажет, что компания ценит обратную связь.

Адаптация стартап-подходов. Главное препятствие в корпорации — это бюрократическая структура и процессы. Чтобы проект не затух, стоит создать автономную команду, которая будет работать по гибким методологиям. Эти методологии также можно адаптировать, чтобы они подходили под ваши процессы.

Автономная команда должна принимать решения без многоуровневых согласований, что поможет ускорить итерации и сократит путь до выхода на рынок.

Александр Сапронов Фаундер Incidenta, ex. MTC, Авито, Welltory

«Когда мы формулируем, проверяем и масштабируем гипотезы, хорошо сфокусировать проект в руках кросс-функциональных команд (2–4 человека). Такие команды быстрее адаптируются».

Как в корпорациях не-core продукт проходит путь от идеи до релиза

Разберём этапы проекта и сравним их с процессами у стартапов. Можно выделить 5 основных этапов.

Обсуждение идеи. Любой проект начинается с идеи. Это могут быть боли клиентов, которые не закрываются существующими решениями, или наблюдения коллег, которые ежедневно видят пожелания и проблемы пользователей. Однако для успеха нужны люди, которые искренне хотят воплотить проект в жизнь.

Эдвард Гришин Директор ecommerce в Sunlight, ex. CPO Купер

«Не-core идеи рождаются в полях: в разговорах с клиентами, на внутренних хакатонах, как сайд-проекты. Их судьба зависит от двух факторов: кто протащит — и кому это станет нужно. Не-core идея без первых энтузиастов и внутреннего евангелиста погибает в папке „хорошо бы сделать когда-нибудь“».

Согласования и защита бюджета. Согласования — это непрерывный процесс, они пронизывают все этапы. Продакт-менеджер или инициатор объясняет каждому руководителю, почему идея важна и какую пользу она принесёт. Важно оставаться гибким: дорабатывать концепцию и отвечать на вопросы.

Ирина Мельник Head of Product, Dogma

«Чем больше компания, тем больше согласований. На каждом этапе согласования придётся объяснять, что ты предлагаешь, зачем это нужно, какой эффект даст и во сколько обойдётся. Нужно говорить доступным языком — так, чтобы тебя одинаково и правильно понял бухгалтер, разработчик, менеджер по продажам и даже охранник. Чем доступнее сможешь объяснить идею, тем больше шансов, что все согласуют».

По словам эксперта, чтобы идея дошла до первых пользователей, она должна пройти от 3 до 10+ согласований.

Бизнес-анализ и валидация гипотезы. Прежде чем начинать разработку, нужно проверить идею: оценить риски, определить спрос и узнать ожидания целевой аудитории. Лучше выделить ресурсы на бизнес-анализ, чем вложить усилия в продукт, который в итоге никому не нужен.

Шаги исследования продукта

Александр Сапронов советует собрать лендинг и проверить гипотезу рекламой. Так вы наглядно увидите количество заинтересованных людей, сможете презентовать факты руководителям и продумаете дальнейшие действия — что можно доработать или куда сделать пивот.

Разработка MVP и релиз. Мы в Purrweb уже более 11 лет создаём приложения и особое внимание уделяем MVP. Знаем ценность такого подхода.

Задача MVP — запустить продукт с минимальными вложениями, собрать данные и проверить жизнеспособность идеи. Не нужно пытаться сразу создать полноценный и идеальный продукт, сфокусируйтесь на базовых функциях. Их будет достаточно, чтобы закрыть основную потребность аудитории.

Принципы MVP подхода

Эдвард Гришин Директор ecommerce в Sunlight, ex. CPO Купер

«Самая частая ошибка — делать продукт „на вырост“, без обратной связи. Типа: „Мы же в корпорации, давайте сразу как у Amazon“. Ещё одна ошибка — сразу делать сложный продукт, не дав пользователям хотя бы попробовать простое решение».

Можно запустить продукт не для всего рынка сразу, а для ограниченной аудитории: например, для сотрудников компании или ранний доступ для лояльных клиентов. Александр Сапронов, фаундер Incidenta, ex. МTC, Авито, Welltory, предлагает использовать low-code (Airtable), no-code (Zapier) и AI инструменты. Так получится сократить время разработки и создать продукт без навыков программирования.

Масштабирование. Если данные, собранные после релиза MVP, подтверждают ценность продукта, то можно планировать масштабирование. Тогда команда начинает дорабатывать продукт: добавляет функции, улучшает пользовательский опыт, укрепляет архитектуру и подключает дополнительные маркетинговые каналы.

Также команда может построить новую модель экономики, чтобы поменять значения бенчмарков на более достижимые.

Никита Власов, заместитель генерального директора по стратегии и финансам, 2У8Д, отмечает, что на этапе масштабирования стоит сфокусироваться на «быстрых итерациях, ROI и синергии с core-бизнесом». Это поможет оперативно реагировать на обратную связь и укреплять ценность продукта.

Чем процессы корпорации отличаются от стартапов

Стартапы и корпорации по-разному создают продукты. Разница в целях и устройстве бизнеса.

Стартапы делают ставку на скорость. У них нет устоявшихся процессов, многоуровневой бюрократии и денег на долгие эксперименты. Решения принимает небольшая команда, что позволяет быстро тестировать идеи, выпускать улучшения и корректировать продукт на основе отзывов.

Крупные компании наоборот фокусируются на безопасности. Их структура оптимизирована для управления рисками и защиты основного бизнеса. Поэтому запуск нового продукта требует согласований с разными стейкхолдерами, что замедляет процесс. Однако это помогает избежать дорогостоящих ошибок.

Типичные ошибки и как их избежать

Спикеры выявляют 4 проблемы, которые могут повлиять на успех продукта.

Продукт разрабатывают в вакууме, не учитывая текущую клиентскую базу и основные проекты бизнеса.

Никита Власов Заместитель генерального директора по стратегии и финансам, 2У8Д

«Слабая привязка к стратегии — продукт не усиливает core-бизнес или не создаёт синергии».

Такая ошибка может привести к провалу даже технически продвинутый проект. No-core продукт должен дополнять основное решение корпорации, повышая его ценность и расширяя функциональность.

Никита Власов отмечает, что корпорации игнорируют метрики после пилотного запуска. Сотрудники могут не обращать внимания на данные из-за чрезмерной веры в продукт и нежелания признать неудачу. Тогда команда теряет шанс вовремя разобраться в проблеме и скорректировать курс.

Компании переоценивают рынок и потребности пользователей. Они не принимают во внимание вероятность того, что продукт может не решить проблемы клиентов. Такое происходит, когда потребность основана на собственных теориях или внутренних обсуждениях, а не реальных данных.

Ещё одна проблема вытекает из особенностей корпораций — бюрократия и долгие согласования. Когда продукт дойдёт до рынка, его актуальность может потеряться, так как потребности клиентов изменились или тренд ушёл.

Эдвард Гришин Директор ecommerce в Sunlight, ex. CPO Купер

«Когда согласования тянутся вечность, финальная идея уже никому не нужна — её сделали другие. Скорость часто решает, кто займет нишу первым».

Также затянутые согласования могут привести к потере команды энтузиастов и самого проекта:

Эдвард Гришин Директор ecommerce в Sunlight, ex. CPO Купер

«Иногда идея умирает где-то на пути к вершине власти. И тогда люди уходят из компании и создают свой стартап, чтобы реализовать её без бюрократии и контроля — сверху и сбоку».

Резюмируем всё сказанное выше в таблицу и посмотрим, как можно избежать этих проблем.

Способы решения проблем

Стратегия в условиях ограниченных ресурсов

В кризисное время или при ограниченных бюджетах команды не могут позволить себе роскошь долгих и дорогих экспериментов. Поэтому важно сосредоточить ресурсы на точечных инициативах, которые быстро принесут результат и окупятся.

Никита Власов, заместитель генерального директора по стратегии и финансам, 2У8Д, тоже подчеркнул важность фокуса и рассказал, какой стратегии придерживаются в его компании: «У нас есть правило: лучше один успешный продукт, чем десять провальных экспериментов. Ресурсы концентрируем только на том, что даёт быструю отдачу и усиливает основную стратегию».

Также не нужно делать продукт для всех. Потребности, ожидания и модели поведения у разных групп пользователей отличаются. И если пытаться угодить всем, идея потеряет уникальное ценностное предложение и ясное позиционирование на рынке.

Эдвард Гришин Директор ecommerce в Sunlight, ex. CPO Купер

«Лучше 100 пользователей, которые в восторге от продукта, чем 1 000, которым всё равно на него».

Ещё один совет: проект стоит дробить на итерации или спринты с достижимыми целями. Каждый будет заканчиваться конкретным результатом: прототипом, тестом гипотезы или выходом на группу пользователей. Так можно быстрее получить обратную связь от рынка, доказать ценность продукта руководству и оперативно скорректировать направление.

Если не хочется тратить время на подбор и распределение ресурсов, можно привлечь аутсорс-агентство. Внешняя команда сделает оценку проекта, проведёт исследование и разработает MVP. Проектный менеджер будет вести коммуникацию и предоставлять регулярные отчёты, чтобы сохранить прозрачность и вовремя вносить изменения в продукт. В это время корпорация может сфокусировать силы на основных компетенциях: стратегии, анализе данных и интеграции готового решения в бизнес-процессы.

Кейсы успешных и неудачных запусков

На рынке можно найти достаточно примеров, когда no-core проекты достигли хороших результатов после релиза. Разберём два кейса: Т-Банк и YandexGPT.

T-Банк (ранее «Тинькофф Банк») за последние годы успешно запускает технологичные no-core проекты. За период с 2022 по 2024 год его выручка выросла почти в 3 раза: с 366 млрд до рекордных 962 млрд рублей.

В мае 2022 года банк представил T‑Pay — способ онлайн-оплаты, при котором пользователю достаточно подтвердить платёж в приложении, без ввода данных карты. Это упростило покупки и повысило безопасность транзакций, потому что реквизиты карты не передаются сайту.

Причина успеха: фокус на пользовательском опыте и инновациях.

YandexGPT — линейка больших языковых моделей от Яндекса. Первую версию запустили в 2023 году, а в октябре 2024 появилась YandexGPT 4, которая сравнима по качеству ответов с моделью GPT-4.

Выручка нового подразделения Yandex B2B Tech, которое объединяет облако и корпоративные сервисы в 2024 году достигла 32,2 млрд рублей. Рост на 48,4% за год.

Причина успеха: успешное вложение в тренд ИИ.

Но есть примеры, когда новые продукты компаний не нашли отклика аудитории и со временем закрылись.

VK Работа — платформа для поиска вакансий внутри экосистемы VK. Проект запустили в 2020 году, рассчитывая привлечь аудиторию соцсети к поиску работы.

Однако сервис не набрал пользователей: соискатели и компании продолжали пользоваться решениями от HeadHunter и Работа.ру. В результате VK объявила о закрытии проекта весной 2022 года.

Причина провала: высокая конкуренция.

Около — агрегатор экспресс-доставки продуктов и еды, запущенный X5 Group в июле 2020 года. К началу 2022-го Около столкнулся с убытками.

Доставка из ресторанов оказалась экономически нецелесообразна. Также отдельный агрегатор каннибализировал трафик собственных приложений Пятёрочки и Перекрестка. X5 сначала отключила эту функцию, а вскоре решила закрыть Около полностью.

Причины провала: конкуренция, дублирование функций и убыточная модель доставки.

Запуск no-core продукта в корпорации нужно делать как в стартапе — быстро, короткими итерациями, ориентируясь на боли клиентов. Однако крупная компания отличается от стартапа сложной структурой и бюрократией, поэтому для быстрого запуска нужно перестроить процессы: выделить команду с гибким подходом и проверять гипотезы.

Но можно и подключить аутсорс-агентство. Это поможет снизить нагрузку на ресурсы и сократить риски. Внешняя команда возьмёт на себя все процессы: проведёт бизнес-анализ, проверит спрос, даст рекомендации и соберёт MVP.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.