Можно ли победить в схватке за кадры с лидерами IT-индустрии?

Введение

После того, как Школа Дизайна «Яндекса» объявила в этом году набор, они получили около 900 заявок. Было отобрано 30 слушателей. После сдачи «дипломного проекта» 15 студентов получили предложение о работе, в том числе, 2 наших сотрудника.

Наша компания занимается веб-инжинирингом. Мы создаем интернет-магазины, порталы с высокой посещаемостью, нешаблонные технологические интернет-проекты.

В силу специализации мы обладаем сильной командой. Каждого сотрудника ищем, в среднем, от 3 до 6 месяцев. И год за годом сталкиваемся с проблемой переманивания наших лучших специалистов «мейджорами» — крупнейшими компаниями индустрии: «Яндексом», Google, Mail.Ru Group и Parallels (я перечислил тех, от кого пострадали непосредственно мы).

При средней численности персонала в 30 человек, ежегодно мы «поставляем» IT-гигантам 2–3 сотрудников, при том, что сами страдаем от кадрового дефицита. Сейчас, например, у нас открыто 6 вакансий.

С одной стороны, очень лестно осознавать, что нам удается отыскивать и выращивать талантливых ребят. С другой стороны, мы тратим средства на их поиск, привлечение и развитие. Уверен, руководители со мной согласятся, что обидно терять сотрудника на пике формы, получив заявление об увольнении всего за две недели до того, как он покинет компанию.

Пять проблем, с которыми сталкиваются руководители во время найма, и как их решать

Читайте колонку Марины Хадиной, директора по развитию Talantix — облачной CRM-системы для найма от hh.ru.

Как отладить наём в диджитале →

Спецпроект

Гиганты-людоеды

Судя по пресс-релизам, лидеры индустрии уже делают много для повышения качества IT-образования.

У «Яндекса» целая образовательная программа не только для студентов, но и школьников старших классов. Mail.Ru Group тесно сотрудничает с МГТУ им. Баумана, МГУ им М. В. Ломоносова и МФТИ. Такие же программы есть и у других «мейджоров».

Однако даже сами IT-гиганты не скрывают, что основная цель этой образовательной деятельности — контакт с талантливыми специалистами, которых потом можно пригласить на работу.

Когда я искренне радовался открытию Школы Дизайна «Яндекса», мои коллеги крутили пальцем у виска. В итоге, мы направили на обучение двух специалистов и… потеряли обоих. Получили ли мы или кто-то из наших коллег-конкурентов новых специалистов, прошедших обучение в ШДЯ? Мне о таких фактах неизвестно.

Ситуация осложняется и из-за «картельного соглашения», заключенного между «мейджорами» несколько лет назад. Компании «Яндекс», Parallels, Acronis, EPAM и «Лаборатория Касперского» договорились не переманивать специалистов друг у друга. Позднее к этому же «пакту о ненападении» присоединилась и Mail.Ru Group.

Совокупная ежегодная кадровая потребность этих компаний составляет от 2000 до 3000 специалистов. Если они не будут переманивать их друг у друга, где они будут их искать? Правильно — в штате небольших технологических компаний. В результате, на рынке складывается ситуация каннибализма — старшие обескровливают младших, не задумываясь о последствиях.

Что же делать владельцу небольшой компании?

1. Не можешь победить — возглавь

Вы пристально следите за притоком и оттоком клиентов. Строите конверсионные воронки продаж и точно знаете, какое нужно количество «лидов», чтобы заключить нужное число сделок. Вы планируете продажи. Почему тогда не планировать работу с кадрами?

Благодаря исследованию агентства Tagline «Кадры в Digital» мы теперь знаем, что средний «срок жизни» сотрудника на одном месте — 2,5 года (кстати, в этом исследовании еще много интересных данных). Готовьтесь к уходу специалистов заранее — так, чтобы это каждый раз не становилось для вас сюрпризом. Сотрудники, работающие больше двух лет, попадают в зону риска.

2. Создайте корпоративный университет

Проработайте карту компетенций для каждой специальности. Планируйте развитие ваших специалистов. Формируйте базу знаний. Оплачивайте профессиональную литературу, периодику и курсы повышения квалификации для ваших людей.

Сегодняшние «джуниоры» через два года должны стать, если не «синьорами», то хотя бы «мидлами». Иначе при уходе очередного ведущего специалиста, у вас просто не окажется замены.

3. Работайте с причинами миграции

Статистика HR-порталов говорит о том, что причин, побуждающих людей начать поиск нового места работы, не так много:

• Стремление к увеличению дохода. Если вы не можете платить выше рынка, старайтесь платить хотя бы по рынку или ненамного меньше.

• Осознание значимости собственного труда. Никому не хочется делать сайты для ООО «Пупкин и партнеры». Все хотят работать над узнаваемыми проектами, которыми можно будет похвастаться перед друзьями и семьей. Старайтесь привлекать известных заказчиков, беритесь за интересные проекты. Не забывайте рассказывать команде о результатах, к которым привел ваш совместный труд — это можете знать вы, но далеко не факт, что об этом знает ваша команда.

• Желание работать без неприятностей и нервотрепки. Следите за атмосферой в команде. Мы проводим на работе 2/3 светового дня и приятнее проводить его в дружеской конструктивной атмосфере.

• Комфорт рабочего места. Наша отрасль особенно избалована этим пунктом. В офисах «Яндекса» действительно «найдется всё» — от игровых приставок до массажных кабинетов. Обеспечьте сотрудникам доступный вам уровень комфорта: удобные кресла, хорошие мониторы, кухня, комната отдыха с диваном, на котором можно поваляться — все это не потребует гигантских вложений, но заметно улучшит настроение.

• Потребность в продвижении по службе. Если вы не оцените инициативного, ответственного и эффективного сотрудника, его оценит кто-нибудь другой. Хотя, признаюсь, в моей практике были и случаи, когда люди увольнялись, стремясь избавиться от руководящей работы и вернуться к линейной должности.

• Престиж компании. Многие люди честолюбивы и амбициозны. Мы хотим быть причастны к чему-то большому. Поэтому, даже если для вас рейтинги и индекс цитирование компании ничего не значат, не стоит думать, что амбиции ваших сотрудников столь же скромны. Стремитесь к тому, чтобы сначала стать лучшей компанией в городе, затем — в районе, округе и, кто знает, может быть, и в стране?

4. Проводите прощальное собеседование

Увольняющиеся сотрудники, если вам удалось сохранить с ними добрые отношения — ценнейший источник информации.

Обязательно поговорите с человеком, который работает у вас последние дни. Ему нечего терять, и он, скорее всего, искренне расскажет вам о причинах своего ухода и о том, что можно улучшить в компании. Возможно, благодаря этому прощальному интервью, вы сможете сохранить нескольких других специалистов, которые подумывают уйти по сходным причинам.

5. Раскидывайте сети

Важная часть работы руководителем — умение обзаводиться связями и их использовать. Старайтесь расставаться с людьми по-дружески. Тогда вероятность того, что бывшие сотрудники станут источником притока новых кандидатов, значительно повышается.

Когда в одной из социальных сетей я посетовал на уход одного из наших ключевых специалистов, свою помощь мне предложил сотрудник, уволившийся от нас 7–8 лет тому назад. Я очень ценю это и горжусь своими отношениями с бывшими коллегами.

Мечты об антихедхантинге

Договор — это взаимные добровольные обязательства сторон. Трудовой договор не должен быть исключением. Уволить сотрудника в России (по крайней мере, по закону) непросто.

У работодателя, решившего уволить сотрудника, возникает масса обязательств по отношению к увольняемому. Но в зеркальной ситуации, когда сотрудник досрочно разрывает трудовой договор, никаких обязательств, кроме необходимости уведомить компанию о своем решении не позднее, чем за 2 недели, сотрудник не несет.

Было бы разумным упростить процедуру заключения срочных трудовых договоров (в настоящий момент заключать их проблематично) и узаконить ответственность сотрудника за досрочное увольнение без уважительной причины.

Кроме этого, в развитых странах давно действуют (и работают) пункты договора, запрещающие переманивание сотрудников с ответственностью, исчисляемой в процентах от годового дохода специалиста.