Можно ли победить в схватке за кадры с лидерами IT-индустрии?

Введение

После того, как Школа Дизайна «Яндекса» объявила в этом году набор, они получили около 900 заявок. Было отобрано 30 слушателей. После сдачи «дипломного проекта» 15 студентов получили предложение о работе, в том числе, 2 наших сотрудника.

Наша компания занимается веб-инжинирингом. Мы создаем интернет-магазины, порталы с высокой посещаемостью, нешаблонные технологические интернет-проекты.

В силу специализации мы обладаем сильной командой. Каждого сотрудника ищем, в среднем, от 3 до 6 месяцев. И год за годом сталкиваемся с проблемой переманивания наших лучших специалистов «мейджорами» — крупнейшими компаниями индустрии: «Яндексом», Google, Mail.Ru Group и Parallels (я перечислил тех, от кого пострадали непосредственно мы).

При средней численности персонала в 30 человек, ежегодно мы «поставляем» IT-гигантам 2–3 сотрудников, при том, что сами страдаем от кадрового дефицита. Сейчас, например, у нас открыто 6 вакансий.

С одной стороны, очень лестно осознавать, что нам удается отыскивать и выращивать талантливых ребят. С другой стороны, мы тратим средства на их поиск, привлечение и развитие. Уверен, руководители со мной согласятся, что обидно терять сотрудника на пике формы, получив заявление об увольнении всего за две недели до того, как он покинет компанию.

Как использовать онбординг для роста бизнес-метрик в B2B

Объясняем на примере одного из лучших кейсов в российском HR Tech.

Кейс CRM-системы Talantix →

Спецпроект

Гиганты-людоеды

Судя по пресс-релизам, лидеры индустрии уже делают много для повышения качества IT-образования.

У «Яндекса» целая образовательная программа не только для студентов, но и школьников старших классов. Mail.Ru Group тесно сотрудничает с МГТУ им. Баумана, МГУ им М. В. Ломоносова и МФТИ. Такие же программы есть и у других «мейджоров».

Однако даже сами IT-гиганты не скрывают, что основная цель этой образовательной деятельности — контакт с талантливыми специалистами, которых потом можно пригласить на работу.

Когда я искренне радовался открытию Школы Дизайна «Яндекса», мои коллеги крутили пальцем у виска. В итоге, мы направили на обучение двух специалистов и… потеряли обоих. Получили ли мы или кто-то из наших коллег-конкурентов новых специалистов, прошедших обучение в ШДЯ? Мне о таких фактах неизвестно.

Ситуация осложняется и из-за «картельного соглашения», заключенного между «мейджорами» несколько лет назад. Компании «Яндекс», Parallels, Acronis, EPAM и «Лаборатория Касперского» договорились не переманивать специалистов друг у друга. Позднее к этому же «пакту о ненападении» присоединилась и Mail.Ru Group.

Совокупная ежегодная кадровая потребность этих компаний составляет от 2000 до 3000 специалистов. Если они не будут переманивать их друг у друга, где они будут их искать? Правильно — в штате небольших технологических компаний. В результате, на рынке складывается ситуация каннибализма — старшие обескровливают младших, не задумываясь о последствиях.

Что же делать владельцу небольшой компании?

1. Не можешь победить — возглавь

Вы пристально следите за притоком и оттоком клиентов. Строите конверсионные воронки продаж и точно знаете, какое нужно количество «лидов», чтобы заключить нужное число сделок. Вы планируете продажи. Почему тогда не планировать работу с кадрами?

Благодаря исследованию агентства Tagline «Кадры в Digital» мы теперь знаем, что средний «срок жизни» сотрудника на одном месте — 2,5 года (кстати, в этом исследовании еще много интересных данных). Готовьтесь к уходу специалистов заранее — так, чтобы это каждый раз не становилось для вас сюрпризом. Сотрудники, работающие больше двух лет, попадают в зону риска.

2. Создайте корпоративный университет

Проработайте карту компетенций для каждой специальности. Планируйте развитие ваших специалистов. Формируйте базу знаний. Оплачивайте профессиональную литературу, периодику и курсы повышения квалификации для ваших людей.

Сегодняшние «джуниоры» через два года должны стать, если не «синьорами», то хотя бы «мидлами». Иначе при уходе очередного ведущего специалиста, у вас просто не окажется замены.

3. Работайте с причинами миграции

Статистика HR-порталов говорит о том, что причин, побуждающих людей начать поиск нового места работы, не так много:

• Стремление к увеличению дохода. Если вы не можете платить выше рынка, старайтесь платить хотя бы по рынку или ненамного меньше.

• Осознание значимости собственного труда. Никому не хочется делать сайты для ООО «Пупкин и партнеры». Все хотят работать над узнаваемыми проектами, которыми можно будет похвастаться перед друзьями и семьей. Старайтесь привлекать известных заказчиков, беритесь за интересные проекты. Не забывайте рассказывать команде о результатах, к которым привел ваш совместный труд — это можете знать вы, но далеко не факт, что об этом знает ваша команда.

• Желание работать без неприятностей и нервотрепки. Следите за атмосферой в команде. Мы проводим на работе 2/3 светового дня и приятнее проводить его в дружеской конструктивной атмосфере.

• Комфорт рабочего места. Наша отрасль особенно избалована этим пунктом. В офисах «Яндекса» действительно «найдется всё» — от игровых приставок до массажных кабинетов. Обеспечьте сотрудникам доступный вам уровень комфорта: удобные кресла, хорошие мониторы, кухня, комната отдыха с диваном, на котором можно поваляться — все это не потребует гигантских вложений, но заметно улучшит настроение.

• Потребность в продвижении по службе. Если вы не оцените инициативного, ответственного и эффективного сотрудника, его оценит кто-нибудь другой. Хотя, признаюсь, в моей практике были и случаи, когда люди увольнялись, стремясь избавиться от руководящей работы и вернуться к линейной должности.

• Престиж компании. Многие люди честолюбивы и амбициозны. Мы хотим быть причастны к чему-то большому. Поэтому, даже если для вас рейтинги и индекс цитирование компании ничего не значат, не стоит думать, что амбиции ваших сотрудников столь же скромны. Стремитесь к тому, чтобы сначала стать лучшей компанией в городе, затем — в районе, округе и, кто знает, может быть, и в стране?

4. Проводите прощальное собеседование

Увольняющиеся сотрудники, если вам удалось сохранить с ними добрые отношения — ценнейший источник информации.

Обязательно поговорите с человеком, который работает у вас последние дни. Ему нечего терять, и он, скорее всего, искренне расскажет вам о причинах своего ухода и о том, что можно улучшить в компании. Возможно, благодаря этому прощальному интервью, вы сможете сохранить нескольких других специалистов, которые подумывают уйти по сходным причинам.

5. Раскидывайте сети

Важная часть работы руководителем — умение обзаводиться связями и их использовать. Старайтесь расставаться с людьми по-дружески. Тогда вероятность того, что бывшие сотрудники станут источником притока новых кандидатов, значительно повышается.

Когда в одной из социальных сетей я посетовал на уход одного из наших ключевых специалистов, свою помощь мне предложил сотрудник, уволившийся от нас 7–8 лет тому назад. Я очень ценю это и горжусь своими отношениями с бывшими коллегами.

Мечты об антихедхантинге

Договор — это взаимные добровольные обязательства сторон. Трудовой договор не должен быть исключением. Уволить сотрудника в России (по крайней мере, по закону) непросто.

У работодателя, решившего уволить сотрудника, возникает масса обязательств по отношению к увольняемому. Но в зеркальной ситуации, когда сотрудник досрочно разрывает трудовой договор, никаких обязательств, кроме необходимости уведомить компанию о своем решении не позднее, чем за 2 недели, сотрудник не несет.

Было бы разумным упростить процедуру заключения срочных трудовых договоров (в настоящий момент заключать их проблематично) и узаконить ответственность сотрудника за досрочное увольнение без уважительной причины.

Кроме этого, в развитых странах давно действуют (и работают) пункты договора, запрещающие переманивание сотрудников с ответственностью, исчисляемой в процентах от годового дохода специалиста.