PublBox
16 декабря 2015, 12:05
10539
2

Можно ли победить в схватке за кадры с лидерами IT-индустрии?

Валерий Комягин размышляет на тему «Что делать, если крупные IT-компании ежегодно переманивают твоих сотрудников?». В дополнение к материалу мы взяли комментарий у представителей «Яндекса» и Mail.Ru Group. С кадровой точки зрения ситуацию прокомментировала главный редактор HR-Journal Полина Стрельцова.

Можно ли победить в схватке за кадры с лидерами IT-индустрии?

Введение

После того, как Школа Дизайна «Яндекса» объявила в этом году набор, они получили около 900 заявок. Было отобрано 30 слушателей. После сдачи «дипломного проекта» 15 студентов получили предложение о работе, в том числе, 2 наших сотрудника.

Наша компания занимается веб-инжинирингом. Мы создаем интернет-магазины, порталы с высокой посещаемостью, нешаблонные технологические интернет-проекты.

В силу специализации мы обладаем сильной командой. Каждого сотрудника ищем, в среднем, от 3 до 6 месяцев. И год за годом сталкиваемся с проблемой переманивания наших лучших специалистов «мейджорами» — крупнейшими компаниями индустрии: «Яндексом», Google, Mail.Ru Group и Parallels (я перечислил тех, от кого пострадали непосредственно мы).

При средней численности персонала в 30 человек, ежегодно мы «поставляем» IT-гигантам 2–3 сотрудников, при том, что сами страдаем от кадрового дефицита. Сейчас, например, у нас открыто 6 вакансий.

С одной стороны, очень лестно осознавать, что нам удается отыскивать и выращивать талантливых ребят. С другой стороны, мы тратим средства на их поиск, привлечение и развитие. Уверен, руководители со мной согласятся, что обидно терять сотрудника на пике формы, получив заявление об увольнении всего за две недели до того, как он покинет компанию.

Стань перформанс-маркетологом за 19 недель!

Перформанс-маркетинг — это комплексный маркетинг в диджитал-среде. Знакомые каждому маркетологу понятия тут приобретают новый потенциал, ведь в диджитал можно измерить буквально каждое движение!

Научиться перформанс-маркетингу — значит научиться мыслить точно измеряемыми категориями. Освоить инструменты, усиливающие вашу интуицию чёткими цифрами. Изучить тонкости оперативной аналитики.

Хотите успеха в интернет-продвижении — без перформанс-маркетинга вам не обойтись. Для его изучения Cossa рекомендует онлайн-курс курс Перформанс-маркетолог.

Старт занятий уже в ближайшее время!

Реклама

Гиганты-людоеды

Судя по пресс-релизам, лидеры индустрии уже делают много для повышения качества IT-образования.

У «Яндекса» целая образовательная программа не только для студентов, но и школьников старших классов. Mail.Ru Group тесно сотрудничает с МГТУ им. Баумана, МГУ им М. В. Ломоносова и МФТИ. Такие же программы есть и у других «мейджоров».

Однако даже сами IT-гиганты не скрывают, что основная цель этой образовательной деятельности — контакт с талантливыми специалистами, которых потом можно пригласить на работу.

Когда я искренне радовался открытию Школы Дизайна «Яндекса», мои коллеги крутили пальцем у виска. В итоге, мы направили на обучение двух специалистов и… потеряли обоих. Получили ли мы или кто-то из наших коллег-конкурентов новых специалистов, прошедших обучение в ШДЯ? Мне о таких фактах неизвестно.

Ситуация осложняется и из-за «картельного соглашения», заключенного между «мейджорами» несколько лет назад. Компании «Яндекс», Parallels, Acronis, EPAM и «Лаборатория Касперского» договорились не переманивать специалистов друг у друга. Позднее к этому же «пакту о ненападении» присоединилась и Mail.Ru Group.

Совокупная ежегодная кадровая потребность этих компаний составляет от 2000 до 3000 специалистов. Если они не будут переманивать их друг у друга, где они будут их искать? Правильно — в штате небольших технологических компаний. В результате, на рынке складывается ситуация каннибализма — старшие обескровливают младших, не задумываясь о последствиях.

Что же делать владельцу небольшой компании?

1. Не можешь победить — возглавь

Вы пристально следите за притоком и оттоком клиентов. Строите конверсионные воронки продаж и точно знаете, какое нужно количество «лидов», чтобы заключить нужное число сделок. Вы планируете продажи. Почему тогда не планировать работу с кадрами?

Благодаря исследованию агентства Tagline «Кадры в Digital» мы теперь знаем, что средний «срок жизни» сотрудника на одном месте — 2,5 года (кстати, в этом исследовании еще много интересных данных). Готовьтесь к уходу специалистов заранее — так, чтобы это каждый раз не становилось для вас сюрпризом. Сотрудники, работающие больше двух лет, попадают в зону риска.

2. Создайте корпоративный университет

Проработайте карту компетенций для каждой специальности. Планируйте развитие ваших специалистов. Формируйте базу знаний. Оплачивайте профессиональную литературу, периодику и курсы повышения квалификации для ваших людей.

Сегодняшние «джуниоры» через два года должны стать, если не «синьорами», то хотя бы «мидлами». Иначе при уходе очередного ведущего специалиста, у вас просто не окажется замены.

3. Работайте с причинами миграции

Статистика HR-порталов говорит о том, что причин, побуждающих людей начать поиск нового места работы, не так много:

  • Стремление к увеличению дохода. Если вы не можете платить выше рынка, старайтесь платить хотя бы по рынку или ненамного меньше.
  • Осознание значимости собственного труда. Никому не хочется делать сайты для ООО «Пупкин и партнеры». Все хотят работать над узнаваемыми проектами, которыми можно будет похвастаться перед друзьями и семьей. Старайтесь привлекать известных заказчиков, беритесь за интересные проекты. Не забывайте рассказывать команде о результатах, к которым привел ваш совместный труд — это можете знать вы, но далеко не факт, что об этом знает ваша команда.
  • Желание работать без неприятностей и нервотрепки. Следите за атмосферой в команде. Мы проводим на работе 2/3 светового дня и приятнее проводить его в дружеской конструктивной атмосфере.
  • Комфорт рабочего места. Наша отрасль особенно избалована этим пунктом. В офисах «Яндекса» действительно «найдется всё» — от игровых приставок до массажных кабинетов. Обеспечьте сотрудникам доступный вам уровень комфорта: удобные кресла, хорошие мониторы, кухня, комната отдыха с диваном, на котором можно поваляться — все это не потребует гигантских вложений, но заметно улучшит настроение.
  • Потребность в продвижении по службе. Если вы не оцените инициативного, ответственного и эффективного сотрудника, его оценит кто-нибудь другой. Хотя, признаюсь, в моей практике были и случаи, когда люди увольнялись, стремясь избавиться от руководящей работы и вернуться к линейной должности.
  • Престиж компании. Многие люди честолюбивы и амбициозны. Мы хотим быть причастны к чему-то большому. Поэтому, даже если для вас рейтинги и индекс цитирование компании ничего не значат, не стоит думать, что амбиции ваших сотрудников столь же скромны. Стремитесь к тому, чтобы сначала стать лучшей компанией в городе, затем — в районе, округе и, кто знает, может быть, и в стране?

4. Проводите прощальное собеседование

Увольняющиеся сотрудники, если вам удалось сохранить с ними добрые отношения — ценнейший источник информации.

Обязательно поговорите с человеком, который работает у вас последние дни. Ему нечего терять, и он, скорее всего, искренне расскажет вам о причинах своего ухода и о том, что можно улучшить в компании. Возможно, благодаря этому прощальному интервью, вы сможете сохранить нескольких других специалистов, которые подумывают уйти по сходным причинам.

5. Раскидывайте сети

Важная часть работы руководителем — умение обзаводиться связями и их использовать. Старайтесь расставаться с людьми по-дружески. Тогда вероятность того, что бывшие сотрудники станут источником притока новых кандидатов, значительно повышается.

Когда в одной из социальных сетей я посетовал на уход одного из наших ключевых специалистов, свою помощь мне предложил сотрудник, уволившийся от нас 7–8 лет тому назад. Я очень ценю это и горжусь своими отношениями с бывшими коллегами.

Мечты об антихедхантинге

Договор — это взаимные добровольные обязательства сторон. Трудовой договор не должен быть исключением. Уволить сотрудника в России (по крайней мере, по закону) непросто.

У работодателя, решившего уволить сотрудника, возникает масса обязательств по отношению к увольняемому. Но в зеркальной ситуации, когда сотрудник досрочно разрывает трудовой договор, никаких обязательств, кроме необходимости уведомить компанию о своем решении не позднее, чем за 2 недели, сотрудник не несет.

Было бы разумным упростить процедуру заключения срочных трудовых договоров (в настоящий момент заключать их проблематично) и узаконить ответственность сотрудника за досрочное увольнение без уважительной причины.

Кроме этого, в развитых странах давно действуют (и работают) пункты договора, запрещающие переманивание сотрудников с ответственностью, исчисляемой в процентах от годового дохода специалиста.

Комментарий пресс-службы «Яндекса»

«Через академические программы „Яндекса“ ежегодно проходит огромное количество специалистов, гораздо больше, чем нужно „Яндексу“. И мы рады делиться: с 2007 года через наши программы прошли больше трёх с половиной тысяч специалистов, из них в „Яндексе“ работает примерно третья часть. Многие IT-компании охотно берут наших выпускников, иногда в текстах вакансий для разработчиков можно увидеть, например: „…интересуют выпускники МГУ, МФТИ, ВШЭ или ШАДа“ (Школа анализа данных — двухлетние курсы для специалистов computer science). Школа анализа данных за 8 лет работы выпустила 391 специалиста, в Яндексе работает половина из них. У Школы дизайна „Яндекса“ такое же соотношение: половина выпускников решила работать в „Яндексе“, другие — ушли развивать индустрию в интересных для них проектах. В упомянутой истории специалисты сами решили поступать в Школу дизайна „Яндекса“ и сами проявили интерес к работе в компании».

Комментарий Mail.Ru Group

«Сотрудничество IT-компаний с ведущими университетами — это необходимость, ведь специалистов нужной квалификации не хватает, и крупные компании успешно „выращивают“ их под себя. Между университетским образованием и потребностями отрасли существует значительный разрыв, и наши образовательные проекты (как совместные с ВУЗами — Технопарк, Техносфера и Технотрек, так и IT-чемпионаты) направлены на то, чтобы его сократить и сформировать конкурентоспособных востребованных специалистов. К тому же, наши образовательные проекты дают студенту практический опыт, без которого он с трудом сможет найти работу — у нас или где-либо ещё. Конечно, мы, как компания, вкладывая такие усилия в развитие молодых специалистов, более чем заинтересованы в их трудоустройстве у нас, но ни в коем случае к этому не принуждаем», — Дмитрий Волошин, директор департамента исследований и образования Mail.Ru Group.

Комментарий HR-Journal.ru

«С этой проблемой сталкиваются не только в диджитал, она типична для многих отраслей, и везде выглядит примерно одинаково: небольшие компании часто вынуждены экономить на оплате труда и брать перспективных, но „зелёных“, потому что они обходятся дешевле. Через некоторое время сотрудник уже не только перспективный, но и опытный, и обученный (силами компании), а потому стоит дороже. Сложность в том, что рост самой компании не успевает за ростом её сотрудников. Тут-то на охоту и выходят ведущие вендоры. У проблемы есть два решения: управленческое и юридическое. О первом в статье отлично рассказано в лаконичных пяти пунктах. Основную ставку лучше делать именно на этот способ, хотя он трудоёмкий, тогда как юридический, казалось бы, должен работать почти автоматически. Дело не только в том, что сложно найти юридически безупречные варианты, которые помогут компании удержать работника подольше. Например, если вы учили сотрудника за свой счёт, и это были не краткосрочные программы типа тренинга или семинара, то пункт об отработке можно включить в трудовой договор. Там есть свои тонкости, но это законно. Проблема в другом: даже если компания имеет законное право удерживать специалиста у себя еще пару-тройку лет, но сам сотрудник уже мысленно „подал на развод“, работать в полную силу он не будет. Ему уже не так интересны ваши проекты, он их перерос (или считает, что перерос). При желании сотрудник найдёт уважительную причину, которая позволит обойти условие об отработке. Вывод только один: заботясь об обучении сотрудников, компания не должна забывать о собственном развитии, чтобы люди перерастали работодателя не так быстро. Продвинутый менеджмент не даст гарантий (у небольших компаний и гигантов слишком разный вес), и всех вы всё равно не удержите, но шансы будут выше», — Полина Стрельцова, главный редактор HR-Journal.

✉️ Самое интересное шлём по почте, не чаще двух раз в неделю.

Не пропустите!

Комментарии:

Платить нужно больше своим сотрудникам, тогда и переманивать не будут!
Ответить
- 0 +
Kalyabus #
23.12.2015 21:02
В статье описаны четко 5 пунктов успеха. И в 3-ем как раз о причинах ухода, в том числе и о зарплате. По-моему это самое очевидное и простое. Не думаю, что автор описал их и не смог воспользоваться ;)
Ответить
Ответить?
Реклама

Чем живёт digital.
Главное — в рассылке:




Вход на cossa.ru

Уже есть аккаунт?
Выбирай любой вариант входа:
Facebook Twitter Vkontakte

Используйте свой аккаунт в социальной сети Facebook или Twitter, чтобы пользоваться сайтом

Не забудьте написать email на странице своего профиля для управления рассылкой