Как продуктивно организовать работу в компании. Читайте на Cossa.ru
Sociorama
SMM-агентство
27 ноября 2015, 10:20

Как продуктивно организовать работу в компании

В 2012 году фирма Tower Watson, специализирующаяся на консалтинге в сфере управления персоналом, провела исследование. Консультанты опросили 32 тысячи работников корпораций в 29 странах. Оказалось, что активно включены в рабочий процесс лишь 35% сотрудников, а 43% безразличны к тому, чем заняты.

Как продуктивно организовать работу в компании

По мнению бизнес-тренера Фредерика Лалу, это связано с тем, что используемые организационные модели давно устарели. Он изучил опыт множества компаний и на основе своих исследований написал книгу «Открывая организации будущего», в которой поделился выводами об эволюции организаций.

Эволюция организационной модели

Параллельно с эволюцией нашего сознания появлялись новые модели организаций. Многие из сформировавшихся типов управления существуют и в наши дни. Одной из первых стала импульсивная, или красная, парадигма, в которой прежде всего ценилась сила. На первом месте у каждого члена красной организации — собственные интересы. Жестокость, импульсивные поступки и угрозы — нормальное явление в борьбе за власть.

Следующая ступень — конформистская, или янтарная, парадигма, где важнее всего строгая иерархия, жесткий контроль и соблюдение незыблемых правил. Здесь преобладают интересы группы, но присутствует нетерпимость и недоверие к чужакам из других групп. Участие сотрудников в управлении не допускается. Главные достижения на этом этапе — стабильность и умение планировать.

Научись управлять digital-проектами всего за 16 недель!

Планировать. Делегировать. Контролировать. — ключевые навыки проджект-менеджера. А ещё: общаться с клиентами и сотрудниками, использовать современные методы управления проектами.

Cossa рекомендует один из лучших российских онлайн-курсов для проджект-менеджеров. Прокачай свои PM-скиллы по программе Сибирикса — одного из крупнейших digital-продакшнов России.

Старт курса уже через несколько дней!

Реклама

На конкурентной, или оранжевой, стадии люди впервые начинают смотреть на мир как на сложный механизм, который нужно исследовать. Здесь уже гораздо менее важен свод неопровержимых законов, в приоритете — инновации, эффективность и конкуренция. Появляется делегирование. Люди стремятся достичь материального успеха, продвижения по карьерной лестнице, но слишком часто забывают о духовной стороне жизни.

Приверженцы плюралистической, или зеленой, модели организации избавились от многих недочетов предыдущих ступеней. Они стараются основываться на принципах справедливости, добрососедства, сотрудничества и поиска консенсуса, отказываются от иерархии. К сожалению, такой подход слишком противоречив и зачастую открывает путь различным злоупотреблениям.

Бирюзовые организации

Эволюционная, или бирюзовая, модель еще не сформировалась окончательно, но некоторые компании уже переходят на этот способ управления. Если красную организацию можно сравнить с волчьей стаей, янтарную — с армией, оранжевую — с механизмом, а зеленую — с семьей, то бирюзовую — с живым организмом.

С импульсивной красной точки зрения хорошее решение — это когда я получаю, что хочу. На конформистской янтарной стадии мы рассматриваем наше решение как соответствие социальным нормам. В конкурентной оранжевой парадигме решения принимаются исходя из эффективности и успеха. В плюралистической зеленой судят исходя из таких критериев, как ощущение духовной близости и гармонии.

В эволюционной бирюзовой парадигме, принимая решения, мы поднимаемся от внешних стимулов к внутренним. Теперь нас заботит внутренняя правота, а значит, встают совсем другие вопросы: справедливо ли данное решение? Верен ли я себе? Смогу ли я исполнить свое предназначение? Послужу ли я миру?

Самоуправление

Первое важнейшее открытие бирюзовых организаций — возможность преодолеть вековую проблему неравного распределения власти при помощи организационной структуры, в которой никто не обладает властью над другими. Вот парадокс: организация в целом от этого становится только сильнее.

Идеальный пример — голландская патронажная служба Buurtzorg. С XIX века в каждом городском районе Нидерландов имелся патронажный медицинский работник, посещавший на дому нуждавшихся в уходе больных и престарелых. В 1990-е появились организации, объединяющие медсестер и медбратьев. Одни сотрудники взяли на себя запись новых пациентов и стали определять наилучшие способы ухода, другие занялись планированием графиков работы. Колл-центры принимали звонки. Появились региональные менеджеры, наблюдающие за ежедневной работой медсестер и медбратьев, были установлены нормативы времени лечебных процедур. Все изменения имели смысл с точки зрения конкурентного оранжевого мышления. Но общий итог оказался огорчителен и для пациентов, и для медработников. Каждый день в дома входили новые, незнакомые люди. Медсестра меняла повязку, делала укол и исчезала за дверью. Утратилось отношение к пациентам как к людям: они стали безликими субъектами, которым предназначены определенные «продукты».

Компания Buurtzorg, основанная в 2006 году, произвела революцию в уходе на дому. Здесь медики работают небольшими группами по 10–12 человек. Каждая команда несет ответственность за 50 пациентов на небольшом участке и за выполнение всех задач, ранее разнесенных по нескольким департаментам. Медсестры и медбратья не только отвечают непосредственно за медицинское обслуживание, но и решают, сколько и каких именно пациентов будут обслуживать. Они сами планируют и контролируют работу, составляют график отпусков, распределяют задачи. В команде нет лидера, важные решения принимаются коллективно.

Планирование идет с таким расчетом, чтобы пациент имел дело с одним или двумя медсестрами (медбратьями), всегда одними и теми же. У сотрудника Buurtzorg есть время сесть, выпить чашку кофе, познакомиться с пациентом, узнать его историю болезни и привычки.

Результаты, достигнутые Buurtzorg, потрясают. В 2009 году исследование социологической компании Ernst & Young показало, что на обслуживание пациента Buurtzorg требуется в среднем примерно на 40% часов меньше, чем другим патронажным организациям. Но бессмысленно пытаться оценить в долларах гордое ощущение призвания, воскресшее в медсестрах и медбратьях. В командах Buurtzorg постоянно слышится: «Я снова занимаюсь своим делом».

Целостность

Традиционно организации всегда поощряли сотрудников проявлять на работе только узкопрофессиональные качества, а остальные личностные черты оставлять за дверью. В бирюзовых организациях, напротив, разработан набор практик, побуждающих заново обратиться к нашей внутренней целостности и быть на работе тем, кто мы есть на самом деле.

Конечно, профессиональные навыки и опыт работы имеют значение, но обычно они на втором месте. Обязанности в бирюзовых организациях настолько часто меняются, что не имеет смысла нанимать кого-то на определенную должность, а люди, мотивирующие себя сами, удивительно быстро осваивают новые навыки и получают необходимый опыт.

При приеме на работу во многих бирюзовых организациях с потенциальным сотрудником беседует значительное число членов команды, 10–12 интервью — не редкость. У обеих сторон есть достаточно времени, чтобы почувствовать и понять друг друга. По сути идет двусторонний процесс узнавания, поиск ответа на главные вопросы: «Вдохновляют ли этого человека ценности организации и смысл ее деятельности? Будет ли он хорошо чувствовать себя в условиях самоуправления? Впишется ли в команду?»

В первые месяцы работы, как правило, для новичка проводят тренинги, на которых он больше узнает о самоуправлении, принятии на себя ответственности и целях организации.

На французском заводе FAVI процесс адаптации кончается красивым жестом. Новые члены команды пишут открытое письмо группе коллег, к которой присоединились. Письма эти неизменно оказываются глубоко трогательными, исполненными благодарности и радости. У многих рабочих FAVI при поступлении еще свежа память о прежнем опыте работы в условиях тотального недоверия, постоянного контроля и управления сверху. Оказавшись в иной среде, где им доверяют, где с их голосом считаются, они часто переживают подлинный переворот в сознании.

Эволюционная цель

Формулировки задач, которые предлагают оранжевые организации, звучат поразительно бессмысленно и фальшиво. Такие компании ставят стремление победить выше разумной цели. Заявленная коллективная миссия не влияет на принятие решения, вместо этого главенствует инстинкт самосохранения организации.

В оранжевых организациях предполагается, что мир — опасное место с кучей враждебно настроенных конкурентов. Единственный способ выжить в таком мире — цепляться за любую возможность отобрать у соперников прибыль или долю рынка. Кто думает в пылу битвы о какой-то цели? Соперничество, в основе которого лежит страх, продолжает действовать даже тогда, когда существованию организации ничто не угрожает.

Члены бирюзовых организаций избавляются от страхов, они не пытаются стать победителями, предвидеть изменения и контролировать будущее, а вслушиваются и стараются понять, чем хочет стать организация, какой цели ей хочется служить. Люди концентрируются на том, в чем состоит их призвание и чего действительно стоит достичь. При этом для бирюзовых организаций прибыль — это побочный продукт отлично выполненной работы.

Йос де Блок, основатель Buurtzorg: «С моей точки зрения, конкуренция в общем и целом — полнейшая глупость, она не имеет ни малейшего смысла. Надо просто постараться понять, как лучше всего организовать дело, чтобы обеспечить пациентам самый лучший уход. Если делиться своими открытиями и распространять информацию как можно шире, ситуация изменится к лучшему гораздо быстрее».

Переход от самосохранения к осмысленной цели изменяет и ряд ключевых процессов в организации: например определение стратегии, составление и исполнение бюджета, планирование, прием на работу новых сотрудников и выбор поставщиков.

Комментарии:



Чем живёт диджитал?
Главное — в рассылке:




Вход на cossa.ru

Уже есть аккаунт?
Выбирай любой вариант входа:
Facebook Vkontakte

Используйте свой аккаунт в социальной сети Facebook или Вконтакте, чтобы пользоваться сайтом

Не забудьте написать email на странице своего профиля для управления рассылкой