27 июня 2012, 16:30
8451
0

Герой недели: Роман Тышковский — партнер, глава практики «Медиа» в Odgers Berndtson Russia

Агентство TOoBEeDOo и Cossa.ru представляют серию интервью с влиятельными деятелями интернет-рекламы и их индекс влияния. Все интервью доступны по тегу Индекс влияния.

Подробнее о проекте

Расскажи, с чего начиналась твоя карьера?

Первая сделка, которую я помню, состоялась в 1995 году. Тогда я продал в лифте пансионата маску на фестивале Пурим. Позже в школе я продавал видеокассеты, сникерсы и разную еду. После 10 класса поехал учить английский в США и там освоил HTML. Когда вернулся, то предложил сделать для завода, с которым работал мой отец, сайт. В 1997 году в этом еще никто не разбирался. Я нашел то, в чем был уникален среди тех, с кем общался. На вырученные деньги купил свою первую машину — «Жигули» за $900. А когда я учился на первом курсе университета, параллельно организовал свою веб-студию «Dream-студия». Смешное было время.

Твой заработок уже был ощутимым?

Я зарабатывал, конечно, существенно больше, чем мои однокурсники. Кажется, на третьем или  четвертом курсе я купил себе BMW 525 в кузове Е-34. Это была черная машина из бандитских фильмов. Хотя у меня нет сейчас ощущения, что я зарабатывал много. Студия закрылась довольно быстро — было понятно, что без дальнейших инвестиций и вложения собственного времени и сил она уже не будет работать. Рынок подобных студий к тому моменту активно рос, нужно было реально вкладываться и полностью этим заниматься. Я же, в свою очередь, пришел к выводу, что эта сфера деятельности меня уже не привлекает. После пошел работать в «Сохнут» (Еврейское Агентство в России — прим.), стал директором «Центра Холокоста» для студентов, возил группы школьников и студентов на образовательные экскурсии в Литву, в Польшу, в Германию.

Стань перформанс-маркетологом за 19 недель!

Перформанс-маркетинг — это комплексный маркетинг в диджитал-среде. Знакомые каждому маркетологу понятия тут приобретают новый потенциал, ведь в диджитал можно измерить буквально каждое движение!

Научиться перформанс-маркетингу — значит научиться мыслить точно измеряемыми категориями. Освоить инструменты, усиливающие вашу интуицию чёткими цифрами. Изучить тонкости оперативной аналитики.

Хотите успеха в интернет-продвижении — без перформанс-маркетинга вам не обойтись. Для его изучения Cossa рекомендует онлайн-курс курс Перформанс-маркетолог.

Старт занятий уже в ближайшее время!

Реклама

Что тебя мотивировало этим заниматься?

Интерес, социальная польза, желание разобраться в истории. Ведь это так странно: был немецкий народ, с хорошими музыкантами, писателями, философами, и вдруг в какой-то момент он осознанно убивает 6 миллионов человек без какой-либо адекватной мотивации к этому. Я изучал это событие и хотел поделиться своими знаниями. К слову сказать, это опять же история про уникальность и экспертизу. Единственный способ быть успешным и востребованным на рынке — это быть уникальным. Все остальное не работает. Я всегда понимал, что мне хочется найти свою нишу и вырасти в ней до определенного уровня. На тот момент я нашел для себя эту нишу — изучение и преподавание истории холокоста. Под этой эгидой я съездил в Литву, Польшу, Чехию, Венгрию, Германию и провел глубокое исследование. Мы были самым большим центром в этой области.

Мало быть уникальным, нужно еще быть простым и понятным.

Сейчас по просторам интернета ходит демотиватор: «Будь проще, и люди к тебе потянутся». Я лучше буду сложнее и те, кто проще, от меня отстанут. Мне, справедливости ради, не очень хочется общаться с людьми, которые мне изначально полностью понятны. Это один из главных мотиваторов моей текущей профессии: говорить с людьми, слушать их, пытаться понять, чего они хотят. Передо мной всегда стоит внутренняя задача понять, чем человек занимается, в чем его сила, в чем потенциал.

Что было после «Сохнута»?

Я окончил институт по специальности «антикризисный менеджмент», занимался написанием кандидатской диссертации по банковскому делу и решил, что работа в банке поможет мне глубже разобраться в теме. «Альфа-банк» стал для меня первой по-настоящему серьезной корпоративной работой. Однако я довольно быстро понял, что долгий корпоративный путь наверх не для меня. Примерно в это же время мне предложили попробовать себя в рекрутинге. Так я перешел в агентство «Контакт» на должность стажера и стал заниматься поиском персонала.

Какие функции ты выполнял?

Я делал выборки по базам данных, обзванивал людей, интервьюировал их по телефону, убеждал прийти к нам на встречу. Помню, что на свою первую позицию я должен был найти менеджера по оптовой продаже сгущенного молока. Я звонил и изображал из себя клиента для того, чтобы потом переманить работника с одного молочного завода на другой.

Надо отдать должное, прием, который ты использовал это очень хороший кейс.

Это не кейс, это стандарт работы, хантеры часто используют легенды. Есть мифы про эту профессию вроде того, что мы летаем на одном самолете с нужными нам людьми, заводим разговор о деле, это все ерунда. В начале карьеры я пользовался легендами, сейчас необходимости в этом меньше, я просто звоню и говорю: «Есть интересная история про карьеру, давайте встретимся». Находится очень мало людей, которые отказывают во встрече. Если у тебя есть время, ты скажешь «да», топ-менеджерам, в целом, интересно поговорить о своей карьере и они понимают, что просто так мы не звоним.

А твоих коллег хантят?

Конечно, постоянно хантят и меня, и мою команду.

И нет прецедентов, чтобы людей кто-то переманил?

Нет, потому что им здесь интересно. Постоянно появляются новые задачи, а по выборочному поиску мы номер один в медиаиндустрии. Если говорить не только про интернет, а о медиа в целом, то мы первые по количеству закрытых позиций и по прибыли. У нас самая структурированная экспертиза и самая большая команда, которая специализируется на поиске топ-менеджеров для медиаиндустрии.

Давай вернемся к истории, когда ты пришел в агентство «Контакт». Ты уже тогда понял, что это твое?

Нет, конечно. Понятие «твое — не твое» есть в моменте. Сегодня тебе интересно этим заниматься, а через 3 года понимаешь, что вырос. Как только я достигаю предела, я или раздвигаю рамки, или ухожу.

Как ты относишься к людям, которые часто меняют работу?

Я считаю, что менять работу нужно. Понятно, что если человек за год сменил пять мест работы, это уже странно, но, в любом случае, нужно разобраться, почему это произошло. Если же человек проработал где-то три года, где-то год, где-то четыре, — это совершенно нормально. К тому же причины перехода с одной работы на другую могут быть абсолютно разными. В моей практике был случай, когда человек выбирал уходить или оставаться и в итоге, принял предложение о переходе, потому что помимо всего прочего ему была обещана комфортная парковка для автомобиля.

На мой взгляд, это не очень адекватно.

Это более, чем адекватно. Человек работал на Новом Арбате и каждый день искал парковку по 45 минут. Для него это обстоятельство послужило последней каплей для перехода. И таких причин может быть очень много. История о том, что человек, часто меняющий работу, плохо с ней справляется и не может реализовать себя, — это далеко не всегда правда. Есть масса людей, которые реализовали себя, но компания их уже не устраивает и не отвечает тем требованиям, которые появляются у человека. Люди должны сравнивать. Они должны понимать, как устроен рынок, как устроены разные компании, как устроен мир.

Сколько в среднем у тебя работает сотрудник в компании?

Три-четыре года.

Ты в своей команде тоже говоришь, что надо менять работу?

Да, конечно. Когда я говорю — менять работу, я не говорю, что всегда надо менять компанию. Нужно менять сферу деятельности, если ты в ней вырос. Если ты являешься менеджером по продажам по какому-то одному блоку, значит, тебе нужно перейти в другой блок. Нужно расширить свою сферу влияния, или перейти из экспертов в руководители. Вот, например, на днях встречался с прекрасным HR-директором, которая работает в одной компании 13 лет. Но до этого она работала в продажах, а потом долго росла в маркетинге. И ей до сих пор интересно.

Ты хочешь сказать, что перемены — это хорошо, но это не значит, что нужно уходить из компании в компанию.

Я уверен, что человек, у которого к 30 годам есть опыт работы в трех компаниях, в среднем сильнее, чем человек, который работал только в одной компании. Потому что он больше видел, с большим количеством людей общался. Работающий на одном месте человек, как правило, не приобретает новые знания, расслабляется, потому что компания через 8-10 лет ему многое спускает с рук. А рост происходит, когда ты выходишь из зоны комфорта. Переход в новую компанию или на новую должность — это всегда выход из зоны комфорта. Хотя, без сомнения, возможны исключения, и у меня есть много таких примеров.

Значит ли это, что внутри коллектива нужно строить систему таким образом, чтобы не было комфортной зоны?

Нет, не значит. Выход из зоны комфорта не означает, что тебе должно быть дискомфортно во всем. Тебе не комфортно, когда ты выходишь из привычной для себя среды. Допустим, ты знаешь, что умеешь хорошо продавать свои услуги компаниям определенного масштаба, а когда оказываешься перед большими боссами, теряешься. Это и есть выход из зоны комфорта. Если пять раз не решишься, то на шестой раз заставишь себя это сделать. Это как с тренировками в спорте. Если ты стабильно посещаешь их, в какой-то момент это перестает быть для тебя дискомфортным, появляется успех и результат.

Куда ты ушел после «Контакта»?

Я перешел в PersonnelCare после 8 месяцев работы в «Контакте». Тогда из «Контакта» уходила Лия Купчина, которая была руководителем моей практики, и Артур Шамилов, который был моим непосредственным руководителем. Они уходили и звали меня с собой. Я мог остаться в «Контакте», уйти с Лией Купчиной или 3-й вариант. В этот же момент Григорий Кегелес, мой близкий друг и коллега, ныне живущий в Нью-Йорке, и также работающий в Odgers Berndtson, тоже решил уйти из агентства «Контакт».  Гришу позвали строить специализированную рекрутинговую компанию PersonnelCare. Была концепция маленького рекрутингового бутика, ориентированного на сегмент медиа и рекламы.  Именно этот вариант мне и приглянулся. В январе 2004 года мы переехали в новый офис. Это был пентхаус в Маловаганьковском переулке. Нас тогда было четверо: Гриша, я, Ирина Соловьева (тогда генеральный директор компании Interbrand Russia) и секретарь. И мы начали бизнес: мне 23, Грише 19. Я открыл ноутбук и стал со всеми общаться, всем писать: «Давайте встречаться».

Ты искал кандидатов или клиентов?

Я говорил, что ищу кандидатов, но искал, конечно, в первую очередь клиентов. Но в нашем бизнесе это очень тонкая грань. Тот, кто сегодня твой кандидат — завтра звонит к тебе с заказом, а тот, кто является твоим клиентом, послезавтра просит проконсультировать о ситуации на рынке.

Тогда ты впервые начал искать топов?

Нет, тогда мне никаких топов еще не доверяли, я искал менеджеров по продажам, редакторов, главных редакторов. Мы проделывали много работы, росли. Был 2007 год,  я заканчивал писать свою кандидатскую диссертацию и понимал,  что все, чему было можно на тот момент научиться, я научился, вся наша работа была продолжением того, что уже было, стало скучно и понятно, что нужно делать что-то другое. Да и зарплата не увеличивалась.

Для тебя деньги — главная мотивация?

Не главная, но важная. Я уверен, что для большинства людей деньги до определенного момента — важный мотиватор. Грубо говоря, когда ты получаешь полторы тысячи долларов, то три для тебя — важный мотиватор. Когда двадцать, то двадцать пять — уже не очень важный. Сейчас моя цель — развивать всю практику, всю компанию.

Ты партнер только в России?

Да, конечно, у нас нет перекрестного партнерства.

А что дает партнерство с большой международной компанией?

Появляется выход на международных клиентов и возможность использовать уникальный опыт, который накапливается по всем странам мира. Например, если мне сейчас потребуется привезти в Россию лучшего CTO или, например, креативного директора из США, то я решу эту задачу не методом поиска через LinkedIn, а через наших партнеров в США.

На мой взгляд, вашим клиентам потенциально были бы интересны продукты не только в виде людей, но и в виде неких обучающих процессов.

Именно это направление мы сейчас активно и развиваем. Точнее, мы развиваем три отдельных направления. Executive search — это подбор руководителей первого и второго уровня. Talent Solutions – поиск менеджеров среднего звена, что подразумевает не просто перемалывание многочисленных резюме, а поиск на сложные позиции, часто уникальных специалистов. И третье — это Human Capital. Это подразделение, которое специализируется на оценке профессиональных и личных качеств, развитии и обучении топ-менеджеров. По этому направлению у нас очень много совместных проектов в рекламной и медиа индустрии.

Можешь привести примеры таких проектов?

Да. Для одного ведущего сетевого рекламного агентства мы делаем полную оценку всего топ-менеджмента, помогаем им внедрить модель компетенций. Если по-простому, то это когда определяются ключевые необходимые для компании компетенции сотрудников, ведется работа по оценке уровня соответствия их этим компетенциям  и разрабатываются программы по их развитию. Это целый огромный пласт знаний, за которым, я уверен, будущее.

Какие у вас финансовые условия?

Очень разные. Бывает проект за 10 тысяч долларов, например, узкоспециализированная оценка отдельных топов, бывает — за 200 тысяч долларов. Это зависит от задач клиента, от целей и масштабов проекта.

Ты как специалист по управлению кадровыми ресурсами, по подбору персонала, мог бы дать совет нашим читателям, как построить внутри компании работу таким образом, чтобы люди не хотели уходить?

Нужно сделать так, чтобы людям, которые у вас работают, было интересно. Разными людьми движут разные интересы: комфорт, хороший коллектив, слава, желание получить признание, похвала.

Сотрудникам нужно платить хорошие деньги, желательно немного выше, чем в среднем по рынку. В этом случае у вас тяжело будет перекупить людей. Кроме того, можно и нужно делать для сотрудников чуть больше, чем другие работодатели. Например, к нам в компанию приходит женщина и каждый день готовит свежую домашнюю еду для персонала, у нас есть крыша, где по пятницам мы тусуемся и курим кальян. То есть в нашей компании с одной стороны комфортно, с другой — профессионально.

Таким образом, работа должна быть интересной для людей, а отношение и зарплата — лучше, чем на рынке. Нужно создать для людей ощущение работы в крутой компании, чтобы они могли ей гордиться.

Интересно было бы узнать, что движет лично тобой?

Мной движет желание успеха, ощущение результата, ну и признание. В моей работе успех прямо пропорционален усилиям. Деньги тоже важны, но когда уровень доходов превышает уровень расходов, увеличение дохода уже не так важно.

Каким нужно быть человеком, чтобы успешно работать на рекламном рынке?

Умным. Это качество во взрослом возрасте развить практически невозможно: оно либо есть, либо нет. Нужно быть ярким, но при этом вежливым и открытым. Человек должен нравиться другим людям, уметь в них разбираться, потому что рекламный бизнес завязан на людях. В целом, люди не должны быть поверхностными, они должны быть разнофокусными, а это – редкость.

Каких людей не хватает на рекламном рынке?

В России катастрофически не хватает хороших арт-директоров, креативных директоров, медиапланеров. Многие, работая в сетевых агентствах, не хотят уходить в несетевые, хотя в последних проще сделать карьеру, просто нужно серьезно поработать, а далеко не все люди этого  хотят. Можно поменять несколько мест: узнать, как работает крупная компания, как работает средний бизнес, как работает бутик, как работает клиент, и все — ты идеальный кандидат, потому что у тебя большой опыт, ты решал задачи разного уровня. Если же ты умеешь делать только какой-то свой кусочек работы, то это в меньшей степени интересно рынку. Хотя если в этом ты достигнешь совершенства, и это совершенство будет востребовано – ты сам сможешь назначать цену своему времени.

Было бы интересно узнать о твоих проектах, которые подтверждают твой статус на рынке медиарекламы.

Позиции, которые мы закрыли, я, к сожалению, называть не могу. Но их достаточно много, и пришедшие кандидаты существенно изменили и свои компании, и рынок в целом. Из ярких проектов могу выделить Рейтинг молодых медиа-менеджеров — один из крупнейших проектов в этом году, который мы в Odgers Berndtson подготовили и выпустили совместно  с PwC и ИД «Коммерсант». Рейтинг основан на сложной методике, а не по принципу «Сидоров мне нравится, а Иванов — нет». Методика и все детали рейтинга доступны на сайте youngmediaman.ru, результаты были также опубликован в журнале «Секрет фирмы». В Рейтинг включены менеджеры российских телекомпаний, радиостанций, web-компаний и печатных СМИ в возрасте до 35 лет, ответственные за 4 ключевых направления: высший менеджмент (CEO), создание контента/продукта, продвижение и коммерция. Проект призван обратить внимание на тех, кто уже сегодня достиг серьезных результатов в своей работе, а завтра с высокой вероятностью сможет подтвердить свой потенциал на новом уровне. В будущем сделаем такой же рейтинг про рекламную индустрию.

✉️ Самое интересное шлём по почте, не чаще двух раз в неделю.

Чем живёт digital.
Главное — в рассылке:




Вход на cossa.ru

Уже есть аккаунт?
Выбирай любой вариант входа:
Facebook Twitter Vkontakte

Используйте свой аккаунт в социальной сети Facebook или Twitter, чтобы пользоваться сайтом

Не забудьте написать email на странице своего профиля для управления рассылкой