Digital-инструменты для управления бизнес-процессами
на главную спецпроекта
Манго
Манго
Как мы автоматизировали бизнес-процессы и избавились от рутины: опыт агропромышленного холдинга

Вести с полей: автоматизировав сложные бизнес-процессы с помощью облачных сервисов, производственная группа компаний «Отрада» увеличила число заявок, сократила время их обработки и избавилась от логистических ошибок.

Андрей Юрицын
Руководитель отдела информационных систем и процессов
Группа компаний «Отрада»

Проблема

Для любой производственной компании с распределённой географией важно сохранять связность, координировать деятельность, создавать единые правила и подходы. Когда сотрудники работают на комбайне, кормозаводе, ферме или в магазине, у них нет времени на бесконечные телефонные разговоры, переписку в мессенджерах или письмах.

Как организовать удобные коммуникации, когда все перегружены потоком бессвязной разнородной информации?

Электронная почта не годится. Ни одна из имеющихся учётных и производственных систем не обладает необходимым функционалом. Естественным образом сотрудники самоорганизовались в группы в одном из мессенджеров. В результате у руководителей появилось до 10 рабочих чатов по 20 участников в каждом. На переписку уходила большая часть рабочего времени. Это затруднило управление, а обмен информацией по-прежнему был непрозрачен для компании.

Мы поняли, что нужна доступная платформа для управления бизнес-процессами и коммуникациями. Компании понадобился инструмент, способный структурировать потоки информации, собирать статистику, быстро обнаруживать, а лучше предупреждать проблемы.

Как искали решение

Мы долго изучали, тестировали, оценивали продукты BPM’Online (теперь Creatio), ELMA, Directum, Битрикс24. Даже ездили с референс-визитом в компанию, которая использовала подобную систему.

В какой-то момент стало ясно, что все решения требовали значительных бюджетов и привлечения внешних разработчиков. Ни руководство, ни средний менеджмент за редким исключением не были уверены в ценности такого большого проекта и его окупаемости.

Если внедрить систему «сверху» не получается, нужно действовать «снизу» — найти инструмент, который позволит экспериментировать без отвлечения ресурсов.

Так в поле зрения попал Яндекс Трекер. Оказалось, что В2В-продукты Яндекса — Трекер, Формы и Вики — легко заменяли старую тикет-систему и обладали интересным для нас потенциалом.

Мы провели много часов в общении со службами и отделами, тесно взаимодействующими с производством — выявляли реальные потребности. В итоге внедрение получилось поэтапным, а каждая стадия решала конкретные задачи сотрудников.

Было много сомнений и споров о способности работников производства в сельской местности правильно работать с мобильным приложением, формировать и обрабатывать заявки, обмениваться фотографиями и общаться в комментариях.

На деле все оказалось не так страшно — интерфейс приложения немногим сложнее мессенджера, а у руководителей среднего звена было желание наладить эффективную работу.

Внедрение «снизу»: пошаговое руководство

1. Выбрать и реализовать пилотный проект там, где потребность всем ясна, а сотрудники заинтересованы в улучшениях.

Как правило, людям нужны несколько ключевых функций, которые снимут основную боль. Дальше работа выйдет на режим постепенных улучшений. У нас первым приложением было управление заявками на ремонт — задача на пересечении эксплуатации производства и службы технической поддержки.

2. По результатам пилота распространить информацию и расширить охват в рамках того же подразделения.

Получив удобный инструмент, менеджеры службы технического обеспечения обучили работе с ним всех вовлечённых работников. Тогда новую практику решили распространить на все площадки и охватить вспомогательные процессы.

3. Опираясь на первый успех, выбрать смежное подразделение с похожими потребностями и предложить ему пилот. «Продавать» проект придется как в первый раз, но внедрение пройдёт проще.

Вторым подразделением у нас был центральный склад и закупки. Технической поддержке для ремонта нужны запчасти, которые заказывают на складе, а если деталей нет, идут в закупки. Успешный второй пилот опять распространили на все процессы.

4. Связать отдельные элементы цепи между собой — разные подразделения начнут взаимодействовать внутри системы. Впервые проявляется синергетический эффект, который станет опорой при дальнейшем внедрении.

К этому моменту наша система работала на производстве, в техобслуживании, на складе и в закупках. Например, на производстве сломался комбайн — создали заявку на ремонт, из которой можно понять, что требуется запчасть, её нет в запасах и нужна закупка. Видно, что и какими партиями закупается, когда деталь доступна для ремонта, когда ремонт завершён. Все вовлечённые сотрудники лучше осознают конечную цель своей деятельности и стремятся к скорейшему закрытию потребности.

5. Пришло время заняться продвижением в массы — нужно взять в союзники HR-отдел. Их процессы затрагивают почти всех сотрудников компании.

В нашей компании кадровики работают с полутора десятками процессов. Всем рано или поздно нужны справки, больничные, документы, наймы, увольнения, переводы и так далее. Для HR внедрение системы значительно снизило малопродуктивную нагрузку.

6. В процессе внедрения регулярно делать доклады на совете директоров, встречах с подразделениями, использовать внутренние газеты и рассылки.

Важно постоянно делиться новостями и статистикой о решенных проблемах, внедрённых процессах, улучшениях и достижениях. Это позволит консолидировать силы коллег-единомышленников и заручиться поддержкой для расширения практики. Если всё идёт правильно, на этом этапе включается поддержка «сверху» — она сделает новую практику необратимой.

7. Параллельно с развитием и внедрением процессов нужно создать единую точку сборки — образ новой практики и системы.

Мы развивали страницы Вики, которые организовали в виде иерархии подразделений компании, выстроенных в логике цепочки создания добавленной стоимости. Этот визуальный ряд подкрепляет идею взаимозависимости и упрощает коммуникацию.

Что делать дальше

В идеале для ещё большего эффекта нужно, чтобы сервисы для коммуникаций и управления задачами были тесно интегрированы с учетной системой. На данный момент это представляется непростой задачей. Но и кроме этого можно многое сделать.

Для объединения большего числа процессов и сотрудников в рамках одной системы нам не хватает функционала по учёту активов, чтобы технические и сервисные службы могли полноценно управлять оборудованием в той же системе, где обрабатываются заявки на ремонт и поддержку.

Кроме того, в Трекере нужна расширенная статистика и аналитика по SLA для работы по KPI и обратной связи по результатам. Ведь все данные уже собираются — их нужно только обработать и визуализировать.

Большую пользу принесет сервис, который позволит подписывать документы электронной цифровой подписью, чтобы в Трекере и Вики можно было обмениваться подписанными документами. Это дало бы мощный толчок развитию внутреннего безбумажного юридически значимого документооборота для распределённых компаний.

Результаты внедрения

Число запросов увеличилось на порядок — со 150 до 1700 в месяц. Систему уже используют 140 сотрудников компании из 200 пользователей, треть из них — работники производства. Ежедневно заявки создают в среднем 30 человек.

Только в службе технического обслуживания после внедрения Трекера общее количество заявок на техподдержку производства выросло в полтора раза, а по отдельным площадкам — ещё больше. Это значит, что людям удобно пользоваться системой, особенно с мобильных устройств.

Показательна статистика решения заявок по поломкам — срок решения заявок по за май–июнь сократился по отношению к среднему сроку за январь–апрель на 45% (с 3,19 до 1,75 дней в среднем за месяц).

Конечно, это стало возможным благодаря организационным и управленческим решениям и новому порядку работы. Выделить в этом показателе долю улучшения, произошедшую именно благодаря использованию системы, невозможно. Но известно, что на эти изменения не решались со старой практикой. Удобство и функциональность системы как минимум позволили добиться таких результатов.

Руководители производственных площадок благодаря упрощению коммуникаций и экономии времени на контроль смогли добиться автономности бригадиров и полностью делегировать заказы расходных материалов, большую часть заявок на ремонт. При этом заказы формируются правильно и чаще исполняются в срок, сократились простои оборудования из-за поломок.

До внедрения системы служба логистики обнаруживала до 10 коллизий и ошибок с поставками в неделю: заказали не то, что нужно, поставили со склада на площадку с опозданием и так далее. Теперь таких ошибок практически нет.

Самый важный итог внедрения облачных сервисов

Сотрудники «в поле», на производстве и в торговле могут самостоятельно в любое время разместить заказы на всё необходимое. Руководители видят информацию по всем заявкам. А подразделения компании, которые занимаются снабжением или поддержкой, сразу получают нужную информацию. Экономия времени и сил позволила заняться развитием и планировать деятельность вместо «тушения пожаров».

Облачные решения позволили агрохолдингу автоматизировать управление логистикой и документооборотом в части коммуникаций. Сократив объем рутины, мы смогли повысить производительность участвующих подразделений. Это стало особенно актуально во время работы в удалённом режиме из-за пандемии.