Сокращение как инвестиция: иногда чем меньше команда — тем больше прибыль

Многие до сих пор боятся увольнять сотрудников, думая, что это убьёт бизнес, но статистика и реальные кейсы доказывают обратное: компактная команда растёт быстрее. Бизнес-стратер, трекер EdTech и образовательных компаний Александра Дорофеева рассказала, как сокращение команды помогает вырасти в выручке.

В 2026 году бизнес вынужден минимизировать расходы, чтобы выжить. Под урезание чаще всего попадает бюджет на маркетинг. Увольнять или урезать зарплату сотрудникам решаются не все, боясь, что такая оптимизация расходов повлияет на существование бизнеса.

При этом отраслевая статистика показывает обратное: устойчиво растут именно те EdTech-компании, которые научились управлять структурой расходов, а не наращивать команду. По данным Smart Ranking, российский рынок онлайн-образования по итогам 2025 года превысил 154 млрд рублей, при этом в топ-100 крупнейших игроков сокращение штата за последние два года прошло у каждого второго.

На глобальном рынке самый яркий кейс — индийский Byju’s, который при оценке в 22 млрд долларов потерял практически всю капитализацию во многом из-за неконтролируемого роста команды и расходов на маркетинг. На другом полюсе — Duolingo: компания вышла в операционную прибыль и кратно нарастила выручку, при этом штат остаётся компактным и активно дополняется ИИ-инструментами.

Данные stockanalysis.com

Меня зовут Александра Дорофеева, я бизнес-стратег в сфере онлайн-образования для собственников и руководителей. Через мою личную работу с компаниями прошло более 450 проектов, многие из них были в кризисе и пытались перестроиться в условиях не работающей бизнес-модели. В статье я расскажу, как одновременно и сократить команду, и нарастить финансовые показатели.

Александра Дорофеева, бизнес-стратег в сфере онлайн-образования для собственников и руководителей

А нужно ли вообще увольнять людей

Чтобы понять, нужно ли вам сокращать команду, посмотрите на процентное соотношение затрат на ФОТ и выручку. Если затраты на команду стремительно растут и превышают более 50%, то финансовая модель в дальнейшем не сойдется.

Судя по моему опыту, в большинстве проектов расходы на команду, продвижение, маркетинг составляют 70–90%. Если в компании присутствует большое количество кураторов, преподавателей, менеджеров, то только ФОТ может достигать до 50% вместе с реализацией. Если такие затраты больше выручки на треть, эта бизнес-модель убыточна и компания нежизнеспособна. При любом внешнем экономическом изменении она столкнётся с серьёзными трудностями. Что и случилось со многими в 2025–2026 годах, в том числе из-за налоговых изменений.

Косвенно это подтверждают отраслевые волны увольнений: в 2022–2024 годах крупнейшие российские EdTech-игроки (Skyeng, Skillbox, GeekBrains, Нетология, Lerna) суммарно сократили (по разным оценкам) более 2 000 сотрудников. На глобальном рынке тренд тот же: 2U/edX, Chegg, Coursera сократили от 15 до 25% штата на фоне снижения LTV студентов и роста стоимости трафика.

Крупные эдтех бренды сокращают персонал

Как сокращение команды может привести к росту выручки

Нужно понимать, что количество людей, которые задействованы в онлайн-проекте, не имеют прямого влияния на доходность компании. Это раньше чтобы масштабироваться, нужно было запускать много новых продуктов. Например, у Skillbox одно время методологический отдел достигал 100–300 человек. И это было финансово оправданно.

Сегодня логика обратная. Coursera при выручке около 700 млн долларов в год удерживает существенно меньший штат в продуктовых и методических командах, чем три года назад, делая ставку на партнёрский контент и автоматизацию проверки заданий. В России аналогичный сдвиг видно по Яндекс Практикуму и Нетологии: рост выручки сопровождается консолидацией методических команд и переходом части функций кураторов в ИИ-ассистентов и автопроверку.

Я сопровождала в качестве трекера компанию в бьюти-индустрии. Она обучала мастеров маникюра технике и тому, как зарабатывать больше в профессии. В этой команде было 100 менеджеров по продажам на удалёнке. И хотя проект показывал хороший оборот — от 300 до 500 млн в год — маржинальность была невысокой. При этом управлять такой большой командой удалённо довольно сложно. В период, когда пошли возвраты по оплате, в проекте наступила стагнация. Поэтому собственник решил уменьшить количество людей в команде с целью сокращения ФОТ и улучшения контроля.

Пересмотрев бизнес-процессы, они запустили подписную модель и оставили в отделе только тех, кто нужен сейчас и хорошо знает продукт. Так они могут быстрее доносить новую информацию до команды, проверять скрипты и эффективнее контролировать менеджеров.

Подписная модель — общий тренд рынка. По данным аналитики Smart Ranking, доля проектов с подписной выручкой среди топ-100 EdTech в России за два года выросла более чем вдвое. Глобально это та же история: Duolingo, Coursera Plus, MasterClass, LinkedIn Learning растут именно за счёт подписки, а не разовых продаж курсов. Подписная модель снижает зависимость от платного трафика и позволяет работать с меньшей командой продаж при более высоком LTV.

Такие меры нужны не только чтобы удержать компанию на плаву, но и чтобы повысить выручку за счет снижения затрат.

На какие показатели смотреть для оценки целесообразности команды

Сегодня держать команду без чёткого обоснования — непозволительная роскошь. Чтобы отличить временный кризис от системного балласта, сотрудников нужно оценивать не по загрузке каждого конкретного человека, а по экономике проекта.

Вот три показателя, которые укажут на необходимость сокращения.

Маржинальность проекта или чистая прибыль. Я считаю, что если вы создаёте компанию без дополнительных внешних инвестиций, у вас раздут штат и вы получаете около 10% чистой прибыли, то у проекта есть высокий риск в будущем не выдерживать внешние изменения рынка и уйти в разрыв кассы. Онлайн-бизнес в старом формате уже нестабилен, в отличие от производства. Рынок лихорадит, трафик дорожает, правила меняются. Чтобы выжить, нужна новая модель продаж и рост чистой прибыли. Пересмотрев процессы можно сократить лишние должности и оптимизировать зарплатный фонд.

Фонд оплаты труда. Как я и говорила, он не должен превышать 50% от выручки с учетом всех доначислений. Я видела сотни проектов с разными бизнес-моделями. Не копируйте конкурентов, создавайте бизнес так, как вы его видите, не пытаясь угнаться за корпорациями, наращивая команду. Чтобы повторить их опыт нужна как минимум инвестиционная поддержка извне.

Показателен пример Byju’s: на пике компания нанимала по несколько тысяч сотрудников в квартал, ФОТ составлял существенно больше половины операционных расходов, а инвестиционная подушка маскировала этот дисбаланс. Когда раунды закончились, модель рухнула меньше чем за два года. Обратный пример — Duolingo: расходы на персонал у компании растут медленнее выручки, что и обеспечивает рост прибыли. Этот разрыв динамик «ФОТ vs. выручка» — один из самых наглядных индикаторов жизнеспособности EdTech-бизнеса.

Ёмкость рынка. Самый недооценённый показатель. Многие вкладывают в рекламу, покупают интеграции с блогерами, расширяют спрос и рынок собственными средствами. Но в это время появляется множество конкурентов, которые постепенно закрывают этот спрос собственными продуктами.

Понимание того, какую позицию вы занимаете на рынке, является ключом к формированию затрат и стратегии в ближайшие годы. Возьмём нишу детского образования. Рынок растёт, но и конкуренты растут. Те, кто были лидерами, скоро могут потерять позиции, если не будут обращать внимание на первые два показателя.

Российский рынок детского онлайн-образования растёт темпами 25–30% в год и, по разным оценкам, уже превышает 35 млрд рублей за квартал, но именно в этом сегменте самая жёсткая конкуренция: «Алгоритмика», «Учи.ру», «Фоксфорд», «Тетрика», «Умскул», «Сотка», «100балльный репетитор» — в каждой нише сформировалось 5–7 сильных игроков. В таких условиях стоимость привлечения студента (CAC) у новых проектов растёт быстрее, чем сам рынок, и команда, выстроенная «как у больших», превращается в балласт.

Какие должности часто съедают ваш бюджет

Несмотря на многообразие бизнес-моделей, я могу выделить две роли, которые довольно популярны, но на самом деле большинству компаний эти должности — удар по гибкости бизнес-процессов.

Операционный директор

Он одновременно руководит и продажами, и маркетингом, но зона ответственности часто размыта. За что же на самом деле отвечает операционный директор? За выручку отвечают собственник, РОП, финансовый директор и много других людей, но в итоге операционный директор тоже.

В 2024 году я сопровождала крупную EdTech-компанию. Она столкнулась с кризисом, и оборот на тот момент составлял 700 млн рублей по году, что для рынка считается большим объёмом. Проанализировав и изучив экономику проекта, я увидела, что компания нанимала руководителей, ставила высокие KPI, но они никак не определяли точную зону ответственности и привязку к их окладу и мотивации. Должности были очень широкие и важные, но на деле имели больше статус согласователей задач и бюджетов без персональной ответственности за результат компании.

В условиях нестабильности требуется не только гибкость внутренних процессов, но и высокая адаптивность к динамике рынка. В результате одновременная концентрация на маркетинге и продажах становится затруднительной, что приводит к перегрузке и снижению эффективности управления этими направлениями.

Это пример почему многие не могут долго выйти из кризиса, а растущие компании допускают ошибку, которая в будущем будет стоить им всего бизнеса. Ключевая проблема — людей определяют в компании по должности, а нужно определять роль людей по функциям. Смена парадигмы из должности и статуса должна переходить на функции и конкретный результат каждого человека, который взял за этот результат ответственность. Тогда появятся чёткие границы, чёткие критерии: как решать задачи, кто за какой фронт отвечает. И тогда «команда» становится не просто словом, а конкретной организацией с целями и задачами.

В международной практике эту идею описывают через модель «role-based organization» — её активно используют, например, Spotify (squads и tribes) и Netflix (модель high performance teams). В обоих случаях ключевой критерий найма и удержания — не должность, а измеримая функция и её влияние на продуктовые метрики. Это позволяет тому же Netflix удерживать выручку выше 30 млрд долларов при штате существенно меньшем, чем у конкурентов сопоставимого размера.

Директор по продукту

Я имею в виду директора, который одновременно отвечает за создание продукта и за сопровождение. В моей практике проекты, которые получают 15–20 млн рублей в месяц, могут держать такую должность в штате. Но результаты от расфокуса обязанностей сильно влияют на всю систему.

Лучше взять отдельного человека, который будет отвечать за показатели LTV и повторные продажи, и человека на сопровождение, который будет отвечать за вовлечённость студентов и те же показатели. Потому что оба специалиста, как и другие, работают над одной задачей и оба будут подчиняться исполнительному директору. Но эту должность стоит также рассматривать от конкретных показателей и функций, которые нужны для достижения цели.

Цифры рынка хорошо это иллюстрируют: средний LTV студента в массовых EdTech-проектах за последние два года сократился на 15–20%, при этом стоимость привлечения выросла на 30–50%. В такой экономике объединение функций «создание продукта» и «удержание студента» в одних руках почти всегда приводит к проседанию одного из направлений — и именно retention страдает первым, потому что новые запуски всегда «громче» внутри компании.

Чек-лист автоматизации работы команды за счёт ИИ

Рекомендую смотреть не на количество людей в команде и не на должности, а на функции. При этом, чтобы усилить работу сотрудников и эффективность, можно подключить искусственный интеллект. Я предлагаю выполнить три шага, которые помогут вам не увеличивать команду при масштабировании и при этом не терять в качестве ее работы.

По данным глобальных исследований (McKinsey, BCG, Anthropic Economic Index), внедрение ИИ-инструментов в операционные процессы даёт устойчивый прирост производительности команд на 20–40% в задачах работы с текстом, аналитикой и поддержкой. В EdTech этот эффект ещё выше: автоматизация проверки домашних заданий, генерация учебных материалов и поддержка студентов закрывают до половины ручных операций кураторов и методистов.

Автоматизируйте работу с документами и текстами. Передайте ИИ написание писем, статей, постов. Используйте саммари протоколов, длинных переписок, документов. Предложите сотрудникам боты для расшифровки аудио/видео созвонов.

Автоматизируйте аналитику и обработку данных. Искусственный интеллект может находить аномалии в таблицах, классифицировать обращения запросов, извлекать данные и обрабатывать их.

Запустите автономного ассистента. Он будет отвечать на частые вопросы, подсказывать определения и напоминать о дедлайнах. Команда службы поддержки переключится на более сложные задачи. Это позволит повысить удержание и лояльность студентов за счёт круглосуточной быстрой помощи.

Показательный кейс — Khan Academy и их ИИ-ассистент KhanMigo: внедрение снизило нагрузку на тьюторов и повысило вовлечённость студентов без расширения команды. В России похожую логику использует Яндекс Практикум с ИИ-ревьюером кода и автогенерацией обратной связи — это позволило масштабировать поток студентов без пропорционального найма наставников.

Сокращение команды — это стратегический выбор в пользу эффективности, где рост выручки достигается не количеством рук, а точностью решений и внедрением ИИ.

Гибкая модель, в которой каждый сотрудник приносит измеримый результат, а автоматизация закрывает рутину стала главным активом компаний.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.