Большие тестовые убивают найм в маркетинге: что компании проверяют на самом деле

Тестовое задание в маркетинге всё чаще проверяет не способность решать задачи, а умение делать убедительные слайды, пользоваться нейросетями вроде Claude или делегировать работу сторонним специалистам. При этом сам маркетинг за последние годы сильно изменился: решений стало больше, времени на них — меньше, а данных для уверенности почти никогда не хватает.

Тем не менее рынок продолжает нанимать маркетологов по логике прошлых лет. Компании просят «разработать стратегию», «предложить медиаплан» или «сделать аудит воронки» ещё до разговора о реальном контексте бизнеса. В результате тестовое обычно показывает, насколько хорошо соискатель вообще умеет проходить сам формат отбора.

МегаФон Таргет: рекламная платформа для бизнеса

• Сервис позволяет запускать рекламные кампании в одном окне.
• Сегментируйте базу по поведению и интересам с таргетингами.
• Стабильный СМС-канал.
• На первый запуск 3000 бонусных рублей.
• Запустите первую кампанию за 10 минут с ИИ-помощником.

Узнать больше >>

Реклама. ПАО «МегаФон». ИНН 7812014560. ОГРН 1027809169585. ERID: 2W5zFHynoTX.

По данным hh.ru, 93% компаний сталкиваются с нехваткой навыков у кандидатов. Но проблема часто не в отсутствии сильных специалистов — просто рынок продолжает измерять не те компетенции. Вместе с руководителем департамента маркетинга Roistat Екатериной Хорошун разбираемся, почему классические тестовые задания всё хуже работают в маркетинге, что они действительно показывают и как компании пытаются оценивать специалистов сегодня.

Как тестовые стали проблемой для обеих сторон

Когда-то ТЗ казалось простым и логичным фильтром: дал задачу — посмотрел результат — сделал вывод. Но рынок найма изменился быстрее, чем сам подход к оценке кандидатов. Сегодня зрелый Middle+ маркетолог почти всегда находится сразу в нескольких процессах найма. Если компания присылает задание на 6–8 часов без прозрачных критериев и без гарантии обратной связи, многие просто выходят из воронки. Просто потому что умеют считать своё время.

По данным hh.ru, только половина опрошенных специалистов готова выполнить тестовое бесплатно — причём только если оно занимает не более трёх часов. Объёмные задания без прозрачных критериев отсеивают не слабых, а занятых. Парадоксально, кстати, что самые объёмные тестовые часто встречаются в компаниях, которые хуже всего понимают, кого именно ищут. Когда у бизнеса нет чётких критериев оценки, тестовое начинает подменять собой сам процесс найма.

Параллельно вокруг выросла целая «индустрия помощи». Консультанты упаковывают кандидатов, тренируют их проходить интервью и даже выполняют тестовые за процент от будущей зарплаты. Добавьте к этому возможности генеративного ИИ и станет очевидно: присланный файл в 2026 году демонстрирует не навыки маркетолога, а его умение делегировать или пользоваться промптами.

В современных реалиях любой структурированный, красиво оформленный ответ с правильными словами можно собрать с помощью нейросетей за пару минут. Поэтому при формировании команды в департаменте маркетинга Roistat от домашних тестовых заданий отказались: они перестали проверять самого кандидата.

Параллельно тестовые начинают тормозить сам найм. По информации «Хантфлоу», 80% вакансий с заданиями выходят за рамки SLA. Причина не только в кандидатах. Чем объёмнее задание, тем дольше его проверяют внутри компании: подключаются руководители, появляются субъективные трактовки, обсуждение растягивается на недели.

Во многих случаях большое тестовое становится попыткой компенсировать отсутствие сильного нанимающего менеджера или понятной системы оценки. Вместо чётких критериев появляется надежда, что «хороший кандидат как-нибудь проявит себя сам». В итоге процесс начинает работать против обеих сторон. Кандидаты воспринимают тестовое как неоплачиваемую работу, а работодатели получают всё менее надёжный способ оценки.

Почему хорошее тестовое не гарантирует сильного маркетолога

Это не означает, что тестовые задания бесполезны. Есть роли, где короткая практическая задача действительно помогает быстро проверить базовый навык: аналитику, вёрстку письма, знание Excel, работу с SQL или рекламным кабинетом. Для junior-специалистов без опыта и портфолио это тоже может быть нормальным инструментом.

Проблемы начинаются в тот момент, когда через тестовое пытаются оценить стратегическое мышление. Типичная задача вроде «разработайте маркетинговую стратегию для продукта» плохо воспроизводит реальную работу маркетолога.

В реальности опытный специалист не начинает со стратегии. Сначала он собирает контекст: какой CAC уже есть, где проседает воронка, что тестировали раньше, какие ограничения по бюджету, срокам, команде и продукту. Без этих вводных любое решение превращается в набор предположений.

Именно поэтому аккуратное тестовое далеко не всегда означает сильную экспертизу. Кандидат может собрать красивую презентацию, но провалиться на обсуждении: не объяснить приоритеты, не защитить выбор каналов, не увидеть ограничений или противоречий в экономике. И наоборот: человек может дать неидеально оформленный ответ, но быстро начать задавать правильные вопросы, замечать риски и раскладывать проблему по логике бизнеса.

Это важная разница. Реальная маркетинговая работа редко выглядит как спокойное выполнение задачи «в вакууме». Обычно решения принимаются в условиях неполных данных, давления по срокам и постоянных ограничений. И именно это классическое тестовое измеряет хуже всего.

Какие навыки маркетолога действительно нужно проверять

Один из главных навыков современного маркетолога — способность работать с неопределённостью. Квалифицированный специалист быстро замечает, каких данных не хватает, проговаривает допущения и понимает, где вывод уже можно делать, а где — ещё рано. Иногда фраза «без данных по марже здесь нельзя принимать решение» говорит о квалификации больше, чем готовый ответ на задачу.

Не менее важно, понимает ли человек связь между маркетинговыми метриками и бизнес-результатом. Ведь может идеально оптимизировать CPA и одновременно ухудшать экономику всего проекта. Поэтому сам по себе рост заявок уже давно ничего не говорит о качестве работы.

Особенно хорошо уровень специалиста показывает логика приоритизации. Один соискатель предлагает десять идей подряд. Другой — три, но объясняет:

• почему начинает именно с них;

• какие ограничения учитывает;

• что считает критерием успеха;

• какой риск пытается снять в первую очередь.

Во втором случае гораздо понятнее, как человек будет принимать решения в реальной работе.

Отдельный маркер опыта — отношение к ограничениям. Junior-специалист чаще предлагает идеальную картину. Senior быстрее начинает говорить про компромиссы: сроки, бюджет, ресурсы команды, ограничения продукта и влияние смежных отделов. Это не пессимизм, а нормальная управленческая логика.

И наконец — способность аргументировать позицию. Маркетологу постоянно приходится защищать приоритеты перед продажами, продуктом, финансами и CEO. Поэтому важно не только само решение, но и то, как человек объясняет выбор, реагирует на возражения и удерживает логику под давлением.

Проблема в том, что именно эти навыки хуже всего проявляются в классическом домашнем тестовом задании.

Чем заменить классическое тестовое задание

Компании постепенно смещают фокус с оценки итогового документа на оценку самого мышления кандидата.

Один из самых рабочих форматов — live-кейс на созвоне. Кандидату показывают фрагмент реальной воронки, просадку в метриках или аномалию в отчёте и просят разобрать ситуацию вслух. Сильный маркетолог редко начинает с готового решения. Сначала он уточняет контекст: период, структуру трафика, недавние изменения в продукте, прошлые гипотезы, сезонность. Именно в этот момент становится отчётливо видно, как человек принимает решения: на какие данные опирается, где замечает пробелы во вводных и насколько системно мыслит.

Универсальных кейсов здесь нет — задания обычно собирают под конкретную роль. Но сама логика интервью чаще строится вокруг двух шагов.

• Сначала кандидата просят рассказать о релевантном опыте. Это быстро показывает, насколько человек понимает задачи позиции, изучил бизнес компании и описание вакансии.

• Затем просят разобрать самый сильный кейс из прошлой практики. Здесь особенно чётко видно, как специалист оценивает собственную работу: говорит общими фразами про «рост» и «усиление бренда» или оперирует цифрами, юнит-экономикой и влиянием на бизнес-результат.

По похожему принципу работает совместный разбор отчёта. Кандидату показывают данные по каналам, ROMI, CAC или юнит-экономике и просят объяснить аномалию либо предложить первый тест. Обычно уже через несколько минут понятно: человек действительно умеет работать с цифрами или просто хорошо упаковывает выводы в презентацию.

Ещё один рабочий формат — интервью вокруг реальных рабочих ситуаций вместо стандартного «расскажите о себе». Например:

• как принималось решение при нехватке данных;

• какой провал оказался самым дорогим;

• что кандидат сделал бы иначе;

• как расставлялись приоритеты в конфликте между скоростью и качеством.

Такие вопросы обычно дают больше информации о реальном уровне специалиста, чем большое домашнее задание.

Дополняет картину проверка рекомендаций. Я замечаю, что всё чаще на смену формальным анкетам приходит живой диалог с бывшими руководителями: о том, как человек ведёт себя под давлением, принимает решения в дефиците ресурсов и взаимодействует с командой.

Впрочем, чтобы подобный разговор не превратился в обмен дежурной вежливостью, я рекомендую строить его по простой структуре:

1. Начать с общего открытого вопроса: «Как вам работалось вместе?» — в свободной форме здесь часто можно услышать самые интересные детали.

2. Перейти к конкретным результатам: «Достигались ли кандидатом поставленные задачи и плановые KPI?».

3. Проверить софт-скиллы: «Как складывались взаимоотношения в коллективе и каков уровень конфликтности сотрудника?».

4. Оценить гибкость: «Как человек воспринимает критику и обратную связь?».

5. Задать финальный, самый маркерный вопрос: «Хотели бы вы снова поработать с этим кандидатом, например, на новом проекте?».

Отдельно подсвечу ещё один нюанс. Предположим, у вас есть задача, которая требует нескольких часов полноценной работы и плохо оценивается «на берегу». В таком случае имеет смысл посмотреть в сторону оплачиваемых тестовых проектов. Ведь короткий оплачиваемый спринт или пробный день обычно дают обеим сторонам больше информации, чем любое домашнее задание.

Некоторые команды идут ещё дальше и используют короткие situational-интервью прямо на встрече. Например: «Падает LTV. Есть три гипотезы. Что проверяете первым?». Уже через десять минут видно, как человек структурирует проблему, расставляет приоритеты и принимает решения в условиях ограничений.

Но в конечном счёте самым честным инструментом оценки становится сам испытательный срок. Рынок часто воспринимает его формально, словно юридическую процедуру — хотя это полноценный двусторонний тест-драйв! Компания видит, как человек справляется с неопределённостью и входит в процессы, а кандидат — насколько ему подходит темп, культура и уровень задач. Ни одна другая проверка не даст столько информации, сколько первый месяц совместной работы.

Главная проблема — не в тестовых заданиях

Трудность в другом: рынок всё ещё оценивает маркетологов по модели профессии, которая быстро устаревает на фоне развития нейросетей.

Сегодня сильный специалист ценен не тем, что умеет собирать презентации или писать «идеальные» стратегии. Его работа — принимать решения в условиях неполных данных, ограниченного бюджета, давления по срокам и постоянного выбора между несколькими вариантами. Причём далеко не всегда беспроигрышными.

Поэтому в основе сильного найма должно быть наблюдение за ходом мышления кандидата:

• какие вопросы он задаёт;

• как работает с ограничениями;

• понимает ли экономику бизнеса;

• умеет ли расставлять приоритеты;

• способен ли аргументировать свои решения в рабочей дискуссии.

И чем дольше компании продолжают оценивать таких специалистов через абстрактные домашние задания, тем выше риск нанять человека, чья главная способность — умение проходить этап отбора.

Но есть и ещё один фактор, о котором редко говорят открыто. Это управленческое чутьё. У меня был показательный кейс: я подбирала маркетолога на новый, только запускающийся проект. Нашла кандидата, в которого поверила… Только он вызвал сомнения у всех участников процесса: руководитель был против, HR тоже не поддерживал решение. Формально их аргументы выглядели логично. Но я видела в этом человеке потенциал: понимала, что он вольётся в команду и справится с задачами в нужные сроки.

Поэтому решение пришлось буквально отстаивать внутри компании. В итоге именно этот кандидат оказался одним из самых удачных наймов команды. Подчеркну: такие истории важны не потому, что «интуиция победила систему». Скорее наоборот: хороший руководитель умеет соединять аналитику, контекст, опыт и профессиональное чутьё, а потом аргументированно защищать своё решение перед командой.

Сильный найм давно перестал быть задачей, которую можно свести к чек-листу, количеству совпадений в резюме и результату тестового задания. В реальной работе слишком многое зависит от того, как человек ведёт себя в неопределённости, адаптируется к новой среде и принимает решения под давлением. И именно способность это распознавать часто отличает сильного руководителя от того, кто просто следует процедуре.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.