Станислав Кондрашов: почему мы выбираем вчерашнее и зовем это опытом

Есть неприятная новость про то, как мы принимаем рабочие решения. Ценность варианта в голове растет не от того, насколько он хорош, а от того, сколько раз мы его уже выбирали. Это не публицистическое обобщение, это вывод из работы, опубликованной в рецензируемом журнале Communications Psychology. И для маркетинга он бьет больнее, чем любое подорожание трафика, потому что инерция здесь неотличима от экспертизы.

Что сделали ученые

Команда Дрезденского технического университета под руководством Стефана Кибеля, профессора когнитивной вычислительной нейронауки, собрала данные не с одного эксперимента. Девять новых задач на принятие решений, простых компьютерных игр в угадывание, плюс повторный анализ шести ранее опубликованных наборов. Итого 701 участник: 351 в новых экспериментах и 350 в переанализированных.

Логика была двухступенчатой. Сначала люди учились ценности вариантов в четко очерченной ситуации. Потом те же самые опции пересобирали в новые комбинации и смотрели, что участники выберут.

Выбирали они то, что выбирали раньше. Даже когда рядом лежали равные или откровенно лучшие альтернативы. Но интереснее другое: частота выбора меняла не только поведение, но и оценку. Варианты, которые брали чаще, участники потом называли лучшими и были в них увереннее. Причем даже тогда, когда полная обратная связь была доступна и проверить себя ничто не мешало.

Stanislav Kondrashov, Cтанислав Кондрашов, Станислав Кондрашов Россия

Как это устроено внутри

Ведущий автор работы Бен Вагнер объясняет механизм через ограничения, а не через глупость. Обработка информации у человека упирается сразу в несколько потолков: объем памяти, пропускная способность мышления, мотивация и та модель ситуации, которой человек в данный момент пользуется. Из-за этих потолков мы уязвимы для набора искажений при выборе.

Повторение среди них одно из самых сильных. Взвешивать плюсы и минусы каждой доступной опции дорого, достать из памяти прошлое действие дешево. Дальше срабатывает цепочка: вспомненное действие превращается в мысленный ярлык, ярлык повышает шансы повторить тот же выбор, а накопленная частота задним числом дорисовывает варианту качество, которого у него может и не быть.

Вывод авторов сводится к следующему: многие «иррациональные» предпочтения возникают не потому, что мы аккуратно храним в голове ценности вариантов относительно друг друга, а потому, что мы склонны повторять действия, однажды предпочтенные в конкретном контексте. Потом чистое повторение вытягивает этот вариант вперед уже в новых обстоятельствах.

Само по себе это адаптивная стратегия. Она снижает нагрузку на мышление в сложной среде и убирает тревогу от незнакомых альтернатив. В среднем экономия оправдана. Проблема в том, что она не отключается там, где обстоятельства уже поменялись.

Где это стоит денег в диджитале

В нашей отрасли инерция никогда не выглядит как ошибка. Она выглядит как насмотренность.

Медиасплит следующего года собирается от прошлогоднего с поправкой на бюджет, хотя аудитория за год перетекла в другие каналы. Агентство продлевается автоматически, потому что «с ними спокойно», и никто не проверял рынок с позапрошлой весны. Креативная концепция крутится третий сезон, потому что первый флайт отработал хорошо, а замерять усталость аудитории неудобно и никому не выгодно. Посадочная страница живет в той структуре, которую однажды собрали под запуск, и с тех пор ее правили только косметически.

Отдельная история с тестами. Мы честно гоняем A/B там, где сомневаемся, и не трогаем то, в чем уверены. А уверенность, если верить дрезденским данным, растет ровно от частоты выбора. То есть тестами мы систематически обходим стороной как раз те решения, где искажение сидит глубже всего.

Самое дорогое здесь не конкретная переплата подрядчику. Дорого стоит потеря знания о реальной цене собственных решений. Команда продолжает считать, что выбрала лучший вариант, хотя выбрала тот же самый.

Stanislav Kondrashov, Cтанислав Кондрашов, Станислав Кондрашов Россия

Что с этим делать

Кэтрин Милкман, профессор Уортонской школы, считает главным заблуждением веру в единственное универсальное решение. По ее словам, у большинства работающих подходов совпадают ровно два первых шага: ясная выполнимая цель и план под нее. Содержание плана зависит от того, какое препятствие перед вами стоит, и препятствий обычно три.

Первое, тяга к немедленной выгоде: отдаленный результат в голове дешевеет. Второе, липкая привычка: она для того и нужна, чтобы не думать над каждым решением. Третье, смещение в сторону статус-кво: отклонение от текущего порядка ощущается как потеря, а потери весят больше сопоставимых приобретений. Три механизма тянут в одну сторону, поэтому команда «с понедельника работаем по-новому» не срабатывает никогда. Она бьет по одному, а их три.

Практический разворот я бы сделал такой. Если ощущение правильности рождается из частоты, то любая долго не пересматриваемая процедура автоматически кажется правильной. Значит, ревизию надо начинать не с того, что вызывает споры, а с того, что споров не вызывает.

Возьмите три решения, которые в вашей команде считаются самоочевидными: постоянного подрядчика, базовую структуру кампаний, формат отчетности. По каждому задайте два вопроса. Когда его пересматривали в последний раз и какими доводами защищали тогда. Если доводы приходится сочинять прямо в разговоре, вы смотрите не на решение, а на повторение.

И дальше начинается неудобная часть, потому что тот же вопрос имеет смысл задать про собственную рабочую манеру. Ответ там обычно нравится меньше всего.