Кратко о компаниях:

• Artsofte Digital — отраслевое digital-агентство для застройщиков. 14 лет на рынке. 35 человек, офис в Екатеринбурге. Входит в Группу компаний Artsofte, разрабатывающую в том числе цифровую экосистему для застройщиков — Profitbase.
• The Architect — диджитал-компания с экспертизой в недвижимости. 3 года на рынке, 25 человек, офис в Тюмени, партнёр архитектурно-брендинговой компании Devision, которая специализируется на застройщиках.
• Remark — отраслевой digital-интегратор. 14 лет на рынке, 45 человек, офис в Тюмени и Москве.

Каждая из этих компаний в своё время пришла к идее узкой отраслевой специализации и выбрали рынок застройщиков.

Для чего мы объединились, как это происходило, что это даст нашим компаниям и, главное, клиентам — расскажет Александр Торичко, управляющий партнёр Artsofte Digital.

Отраслевая специализация

Смысл отраслевой специализации мы видели в том, чтобы приходить к клиентам с наработанной экспертизой и готовыми решениями в маркетинге, веб-разработке и внедрении CRM, а не учиться на проектах клиента, набивая на нем шишки.

Есть обратная сторона такого подхода: опасения клиентов по тому, что мы ведём рекламу их конкурентов. Но в реальности, это идёт в плюс их проекту. К каждому новому клиенту-застройщику мы применяем успешный опыт, а не тестируем все гипотезы, как это делают неотраслевые агентства.

Благодаря тому, что 3 команды объединились, мы увеличили портфель клиентов, усилили команду за счёт опытных сотрудников и расширили список услуг.

Теперь в рамках альянса мы можем решать следующие задачи:

• performance-маркетинг,
• управление репутацией,
• SEO,
• настройка системы сквозной аналитики,
• bi-аналитика,
• внедрение CRM,
• разработка лендингов и сложных сайтов.

Идея объединения

Впервые идея найти сильных партнёров меня посетила в 2020 году. Тогда рынок интернет-рекламы переживал серьёзный кризис. Большинство рекламных агентств потеряло до 30% услуговой выручки. Особенно пострадали те, кто работал с постоплатой.

Идея заключалась в том, чтобы расширить компетенции Artsofte Digital за счёт разработки полноценных сайтов, внедрения CRM, BI-аналитики. Мы этим не занимались, но постоянно получали такие запросы от клиентов.

Мне казалось, что если с помощью хороших партнёров мы закроем все ключевые потребности клиентов в digital, нам, во-первых, будет проще их удержать, во-вторых, мы максимизируем прибыль в рамках объединения и обеспечим друг другу кросс-продажи.

За 14 лет работы внутри группы компаний Artsofte мы много раз сталкивались с тем, что в большом альянсе в кризисные моменты ты можешь рассчитывать на помощь. Когда падала выручка одного подразделения, другое подразделение могло его подстраховать: перекредитовать, чтобы не увольнять людей, подхватить часть команды, помочь найти новые рынки, разработать совместные продукты. Иногда помогали мы, иногда — нам.

Поэтому с точки зрения финансовой устойчивости, плюсы в укрупнении были мне очевидны.

Тогда я вёл переговоры с несколькими агентствами, но ничего серьёзного из этого не выросло. Мы с партнёрами ограничивались договоренностями об обмене лидами за комиссию, но опыт показал, что продажи при такой схеме взаимодействия, были не в фокусе ни у одной из сторон.

В декабре 2021 года агентство начало выходить на плато по выручке, расти стало сложнее.

В этот момент мой бизнес-партнёр Николай Адеев предложил обсудить партнерство с Remark — отраслевым digital-агентством с сильными компетенциями в веб-разработке и внедрении CRM. Я пообщался с его директором, Димой Севостьяновым, и понял, что мы близки по ценностям и подходам к работе с клиентами. Мы стали рассматривать разные варианты альянса, в том числе слияние и выкуп долей. Обменивались PNL и обсуждали, что наше партнёрство может дать друг другу.

Мешало то, что у нас были конкурирующие направления — digital, seo, разработка на Tilda. Также в 2021 году у обеих компаний была стабильная ситуация с прибылью, и не было серьёзного стимула что-то менять.

Мы пошли путём обмена лидами, но решили не пускать всё на самотёк, а «поженить» наши отделы аккаунтинга и продаж, провести обучение услугам друг друга, вместе посмотреть клиентскую базу и выбрать компании для кросс-сейла. Плюс мы начали проводить совместные вебинары для клиентов.

Работа пошла, но в контракты она выливалась слабо. Продажи были штучными, каждый фокусировался только на своих услугах.

В марте 2022 года рекламный рынок опять затрясло. Снова бо́льшая часть агентств потеряла около 30% выручки, все перешли в режим выживания, пытаясь сохранить команду и при этом не уйти в минус.

Мы тоже ощутили отток клиентов, снижение бюджетов, заморозку новых запусков рекламы. Идея объединиться с другими сильными игроками на рынке стала снова актуальной.

Объединение с The Architect

Параллельно весь 2021 год мы активно стали конкурировать с The Architect на двух общих клиентах, пытаясь доказать, кто лучше. Они проводили аудиты нашей рекламы, мы — их, пытались выдавить друг друга из клиентов.

В мае 2022 года к нам обратился Илья Пискулин и Марсель Габдульманов из The Architect с предложением рассмотреть варианты партнёрства. Основная причина была в том, что из-за проблем в экономике начала падать выручка агентства, и оно могло уйти в минус.

Мы ухватились за эту возможности. Похоронили воспоминания о том, как мы конкурировали друг с другом, и переговоры с The Architect прошли быстро.

В течение месяца мы обсудили разные варианты сотрудничества и поняли, что выгоднее всего работать по модели простого товарищества без обмена долями и образования нового юрлица. В этой модели мы делим прибыль от совместной деятельности.

Объединение происходило очень сумбурно. Часть команды The Architect перешла в отдельное агентство, и нужно было оперативно перехватывать общение с клиентами, объединять команды, перезаключать договоры. Это было стрессом для всех. Но мы смогли вырулить ситуацию, удержать клиентов и дальше продолжаем отлаживать внутренние процессы.

Для обеих компаний объединение оказалось выгодным, потому что мы смогли дозагрузить на 100% наше общее производство, усилили команду, увеличили количество входящих заявок за счет деловых связей собственников The Architect.

Также за счёт объединения мы обогатили наш опыт. Например, из The Architect мы взяли структуру SMM-отдела, опыт работы с привязкой к KPI и модель ценообразования. А из Artsofte Digital — отстроенные бизнес-процессы в производстве перфоманс-услуг.

Объединение с Remark

История успешного объединения с The Architect подтолкнула меня к тому, что мне захотелось в сотрудничестве с Remark пойти дальше, чем просто обмен лидами.

Если в случае с The Architect мы объединили две компании с практически одинаковым набором услуг, то с Remark предстояло решить этот вопрос другим путём.

Внутри каждого из наших агентств есть более сильные компетенции, а есть — более слабые. Экспертиза исторически строилась вокруг руководителей. Диме были ближе веб-разработка и внедрение CRM, а мне — интернет-маркетинг. Поэтому эти компетенции внутри агентства росли быстрее остальных. В итоге каждый из нас решил сфокусироваться на своих самых сильных услугах.

Поэтому в результате наших переговоров с Remark в июле мы решили объединить только digital-подразделения. Неконкурирующие между собой направления каждое агентство оставило у себя.

При таком альянсе каждый мог сосредоточиться на своих сильных компетенциях и не заниматься тем, что уже хорошо умели делать партнёры.

С финансовой точки зрения, это товарищество с общей выручкой и расходами по интернет-маркетингу, члены которого делятся итоговой доналоговой прибылью. В таком виде я верю, что все собственники будут заинтересованы в наращивании совместной деятельности.

Эффект масштаба

В результате объединения мы ощутили на себе эффект масштаба. В классическом производстве обычно это выражается в снижении себестоимости производства на единицу продукции. У нас получилась похожая история.

Когда digital-агентство вырастает с 15–20 человек до 35–40, в нём неизбежно усложняется структура. Собственник агентства уже не способен контролировать всех сотрудников напрямую, поэтому разрастается среднее звено руководителей, которые заняты не производством, а управлением. Это резко снижает маржинальность бизнеса.

Чтобы нарастить маржинальность необходимо наращивать выручку и штат. Поэтому бо́льшая часть агентств, которая доросла до 35–40 сотрудников, стремится как можно быстрее стать 70+. Но дорасти до 70 человек сложно. Так как прибыль упала из-за снижения маржинальности, нужно как можно быстрее нарастить выручку за счёт новых продаж. Это требует ресурсов на расширение отделов продаж и дополнительные затраты на маркетинг и PR.

Помимо прочего агентство всё время пытается иметь какой-то свободный производственный ресурс на случай прихода новых клиентов, то есть производство перманентно недозагружено. В противном случае у сотрудников будут долгие периоды авральной работы, или агентству придётся отказываться от новых клиентов. Сохранение свободного ресурса в производстве также отрицательно сказывается на маржинальности, а в кризис агентство может быть недозагружено вдвойне.

Каждое из наших трёх агентств пыталось пройти этот путь поодиночке, натыкаясь на одни и те же грабли, сталкиваясь с недостатком ресурсов для роста.

Объединение помогло совершить нам прыжок: убрать дублирующиеся роли руководителей, отказаться от слабых специалистов, обеспечить полную загрузку общей производственной команды и тем самым максимизировать прибыль.

В максимизации прибыли у нас заинтересованы не только собственники бизнеса, но и команда, потому что это позволяет накопить подушку безопасности и легче пережить следующие кризисы, не кредитуясь и не теряя членов команды.

Смогли бы наши агентства пройти этот этап роста по отдельности? Возможно, но на это ушло бы намного больше времени и, скорее всего, выжили бы не все.

Режим одного окна

Клиент, по нашему опыту, хочет работать в режиме одного окна, чтобы при запуске продаж по новому ЖК ему не приходилось координировать несколько разных команд.

Удобно, когда можешь отгрузить задачу в одного проектного менеджера и быть уверенным, что запуск продумают и спланируют, составят медиаплан и проконтролируют команду на всех этапах.

Такой опыт работы у нас был в работе с ижевским застройщиком, когда мы брали на себя функцию проектного управления командами других агентств — креативщиками и веб-разработчиками. Мы решили раскатать его на весь альянс. И сейчас мы объединяем команды производства и аккаунтинга.

Перспективы

В очередной кризис вместо того, чтобы выживать по-отдельности и ждать, кто первый загнётся, мы решили объединить свои усилия. Это уже дало хорошие финансовые результаты для альянса в целом и вылилось в улучшение показателей по рекламе для клиентов.

Но впереди ещё куча дел. В ближайшие 6 месяцев мы будем:

• регламентировать процессы взаимодействия между командами,
• синхронизировать производственные процессы,
• синхронизировать процессы в продажах,
• продумывать позиционирование на рынке, потому что сейчас у нас нет общего бренда, и формально мы всё ещё три независимые компании, у каждой из которых есть свои сайт, соцсети, telegram-каналы, кейсы.
• расширять совместные PR-активности: выступлений на конференциях от лица альянса, использовать PR-ресурсы материнских компаний (Devision, GMK, Artsofte)

Источник фото на тизере: Yeshi Kangrang on Unsplash