31 августа 2018, 14:20

Продажи для SaaS-проектов — как оценивать эффективность маркетинга

Как оценить вклад каждого отдела, выявить узкие места воронки и оптимизировать процесс в долгих B2B-продажах. О логике и главных принципах атрибуции рассказывает Павел Лоба, Head of Product Analytics в OWOX BI.

Павел Лоба, OWOX BI

Воронка продаж в SaaS более сложная, чем у большинства ecommerce-проектов. Она не так явно выражена, в ней больше шагов, а бо́льшая часть конверсионных действий происходит не на сайте, а в CRM-системе. Если для привлечения и для удержания клиентов используются реклама, письма, звонки, встречи и вебинары, то как оценить вклад каждого из этих действий в то, что клиент пришёл и исправно платит из месяца в месяц?

Команда OWOX BI рассказывает о своём опыте решения этой проблемы с помощью построения атрибуции на основе воронки для В2В SaaS.

Атрибуция на основе воронки

В основе подхода лежат три убеждения.

МегаФон ПроБизнес

Получите Кешбэк 100% за запуск рекламы с МегаФон Таргетом!

Узнать больше >>

Реклама. ПАО «МегаФон». ИНН 7812014560. ОГРН 1027809169585

Цель маркетинга — провести посетителя по воронке к покупке.
Чем сложнее пройти определённый шаг воронки, тем выше ценность сессии, в которой этот шаг пройден.
Атрибутированный доход должен быть равен доходу, который реально получил бизнес.

Если коротко, то мы собираем все возможные касания пользователя при прохождении воронки. Затем считаем, какова вероятность перехода на следующий шаг воронки, и чем сложнее пройти шаг, тем больше ценности атрибутируется на усилия, которые провели через него пользователя.

Но оценить можно только то, что поддаётся измерению. Поэтому важно учитывать в CRM каждый звонок или встречу с клиентом, отслеживать и оценивать каждый шаг пользователя по воронке. Как это работает, мы покажем дальше на примере.

Сложности атрибуции в В2В SaaS

Как и у многих других В2В SaaS бизнесов, наш клиент взаимодействует с нами не только на сайте. Фактически мы создаём целую инфраструктуру для технической поддержки клиентов, обучения и повторной продажи, с разделением зон ответственности по отделам внутри компании. В нашем случае это отделы маркетинга, продаж, поддержки клиентов, разработки продукта и организации мероприятий (мы проводим свои конференции).

Возникают закономерные вопросы — чей вклад наиболее ценен на каждом из этапов, на что стоит выделить больше сил и времени, а от чего безболезненно можно отказаться.

Если пытаться оценить каждое направление по отдельности (только маркетинг или только продажи), то атрибутируется дохода больше, чем мы получаем на самом деле. Так происходит, потому что одна и та же сделка может быть засчитана в результат каждой команды.

Рассматривая варианты распределения ценности, мы решили объединить два подхода — первый платёж и прогнозируемый LTV, и вот что из этого получилось.

Для подписочного сервиса важна не только первая оплата, но и следующие, потому что деньги от клиента продолжают поступать регулярно, это не единоразовый платёж. А значит, и ценность привлечённого клиента должна измеряться не первым платежом, а суммой платежей за весь период использования сервиса. К тому же, для привлечения и удержания клиентов используются разные инструменты, и над этим работают разные команды, а нам как раз важно учесть вклад каждой из них. Если этого не учитывать, то, как мы уже писали выше, рискуем атрибутировать больше дохода, чем фактически получим.

Принимая во внимание все эти факторы, мы понимаем, что ценность первого платежа должна снижаться с каждым месяцем. Оставшаяся же ценность клиента перераспределяется после получения каждого платежа в зависимости от того, сколько усилий каждого из отделов тратится на этом этапе ведения клиента.

Для расчёта мы берём прогнозируемый LTV и вычитаем из него ценности уже полученных платежей. Например, если прогнозируемый LTV клиента 1500 $, ежемесячно он платит нам по 100 $ в месяц и уже заплатил 3 раза, то ценность первого платежа будет равна 1200 $, то есть 1500 $ — (3×100$). Через 6 месяцев для этого же клиента на первый платёж будет атрибутироваться уже 900 $, то есть 1500 $ — (6×100 $).

На что и как атрибутировать

Мы выделили все события из жизни клиента и структурировали их по зонам ответственности внутри компании. Получилось около 40 событий в пяти категориях.

Marketing: SMM, PR, контент-маркетинг, вебинары, платная реклама, еmail-маркетинг.
Events: покупка билетов, посещение сайта конференции.
Sales: демо, персональные письма, звонки, встречи, чаты.
Product: Pipeline, Attribution, Smart Data, Trial, Freemium.
Customer success и Support: персональные письма, закрытые обращения, чаты, встречи.

Все эти события собираются не только в Google Analytics, а в самых разных системах: SalesForce, Intercom, Gmail, Calendar, Zendesk, сайты наших конференций, размещённые на поддоменах. Поэтому все данные мы собрали в хранилище Google BigQuery, объединив их с помощью OWOX BI Pipeline. Чтобы отследить пересечения аудиторий между разными сайтами (сайты owox.com/ru/ua, сайты наших конференций), использовали межсайтовую куку. Также мы анализировали события на уровне проекта и отслеживали не только User ID, но и Project ID. Потому что в B2B-бизнесе часто бывает, что по воронке начинает двигаться один пользователь, потом подключается другой, а затем приходит третий и оплачивает.

Что получили в итоге

Нашей главной задачей было понять, как наши усилия влияют на результат. Для этого мы сформировали три отчёта.

Первый показывает, как по каждому из отделов и месяцам распределяются фактические и запланированные расходы, фактический и прогнозируемый доход. Из-за длинного цикла продажи нам важно учитывать прогнозируемый доход — без этого вклад усилий, направленных на привлечение пользователей в верх воронки, был бы недооценён.

Числа приведены для примера

Второй отчёт строится на тех же данных, но показывает ROI каждого из отделов.

Третий отчёт — визуализация фактической и прогнозируемой ценности усилий. Здесь собраны метрики из предыдущих отчётов. График вверху показывает метрики из первого отчёта по месяцам. На круговых диаграммах видно распределение дохода по отделам. На столбцовой диаграмме — ROI по отделам.

После оценки эффективности каждого отдела важно оценить ёмкость каждого из каналов маркетинга, определить ёмкость и возможности для масштабирования тех, которые оказались рентабельными.

Надеемся, что наш опыт поможет и вам более точно определить усилия каждого отдела, чтобы найти узкие места в воронке и повысить эффективность всех каналов, участвующих в продаже.