Инновации в компании: легко сказать, трудно внедрить
5 февраля 2019, 07:15
1

Инновации в компании: легко сказать, трудно внедрить

Статья для тех, кто внедряет инновации в свой бизнес. Коротко об основном: инструменты внедрения, лайфхаки по повышению лояльности сотрудников к инновациям, реальные кейсы успешных нововведений.
Инновации в компании: легко сказать, трудно внедрить

Попросите знакомого назвать четыре самых крупных IT-компании современности и, будьте уверены, он не прогадает. Google, Apple, Facebook и Amazon — именно они стоят больше 40 крупных компаний в Европе вместе взятых. Интересный факт: европейские магнаты строили своё дело больше века, а вышеупомянутая четвёрка захватила рынок всего за 25 лет!

Это означает только одно: снижается возраст компаний и для выживания необходимо идти в ногу с современной цифровой революцией, поддерживая инновационные технологии. Существовать десятки лет, но проживать каждый год на волне стартапа — вот цель, которую должна преследовать каждая компания. Быть гибкой и не бояться пробовать новое. 

Как стать гибкой компанией и внедрять инновации? Об этом далее в нашей статье. Мы рассмотрим основные типы пользователей инноваций, пять шагов к внедрению нового в компании, соблюдение каких принципов поможет склонить человека к положительному решению относительно инновации, а также интересный опыт IBM.

Пять типов пользователей инноваций

Основная трудность во внедрении инноваций заключается в том, что люди не хотят изменений. Всего выделяют пять типов людей, в зависимости от отношения к инновации:

Инноваторы (2,5% популяции людей) — это те, кому интересны любые изменения. Как правило, долго они инновацией не пользуются, поскольку скоро на смену придёт новая. Стараясь внедрить что-то на долгосрочную перспективу, не следует фокусироваться исключительно на инноваторов. 

Первопрох одцы (13,5% популяции людей) — те, кто видит необходимость во внедрении инноваций. Первопроходцы избирательнее инноваторов, потому их нужно зацепить практической ценностью. Обычно эти люди — лидеры мнений, потому львиную долю усилий следует отдать для того, чтобы завлечь именно их.

Раннее большинство (34% популяции людей) — следуют за первопроходцами. Раннее большинство примут инновацию, если другие успели опробовать её. Не нужно фокусироваться исключительно на этот тип людей, но стоит учитывать их, т.к. вместе с ними вы можете набрать критическую массу.

Позднее большинство (34% популяции людей) — те, кто не будут изучать продукт, пока первопроходцы и раннее большинство не убедятся в эффективности нововведения. 

Отстающие (16% популяции людей) — до последнего сопротивляются всему новому. Они принимают инновацию в последнюю очередь и на них не стоит ориентироваться.

Билл Хиггинс, инженер IBM, на своем опыте в статье Tools as a catalyst for culture change рассказал, что ровно такие типы людей присутствовали в их команде, когда в компанию внедряли Slack и GitHub:

  • первый набор пользователей был в восторге от внедрения Slack и GitHub, т.к. они уже успешно использовали данные технологии на предыдущих работах или в университетах;
  • второй набор пользователей не был знаком с новыми инструментами, но стал интересоваться ими и постепенно принял их после того, как стал свидетелем успеха первого набора;

  • последний набор пользователей либо игнорировал, либо активно боролся против принятия новых инструментов, поскольку они предпочитали придерживаться инструментов, которые они знали.

Для более наглядного отображения вышеприведенных типов пользователей можно изобразить кривую внедрения инноваций.


Кривая внедрения инновации показывает, что достаточно заручиться поддержкой трёх типов пользователей: инноваторов, первопроходцев и раннего большинства. Вместе они образуют критическую массу и выводят долю использования инновации к отметке 50%, что не позволяет компании вернуться назад и отказаться от внедренных нововведений.

Как набрать критическую массу: пять шагов к принятию инновации

В своей статье Билл Хиггинс также отметил, что после того, как были предприняты меры по внедрению инновации (в данном случае Slack и GitHub), компания столкнулась с куда большей проблемой, чем инициация процесса. Проблема звучит так: как заставить людей пользоваться новыми технологиями? 

Ответ на этот вопрос — пять основных стадий принятия инноваций:

1 этап — Осведомлённость. На данном этапе необходимо уведомить ваших коллег о существовании инновации и объяснить чем обусловлена необходимость ее внедрения (проблема). Прежде чем начать двигать идею в массы, задайте себе следующие вопросы:

  • Если инновация — это идея, то как её продвигать среди сотрудников? 

  • Через какие каналы сотрудники будут осведомлены о нововведении? 

  • Могут ли сотрудники протестировать и опробовать инновацию? 

С учетом полученных ответов, начните уведомлять коллег об инновации. На текущем этапе подойдут: email-рассылка о проблеме и ее потенциальном решении, статьи на порталах и в социальных сетях компании, создание воркшопов по интересующей теме. Следует рассказать людям о том, почему нововведение лучше того, что было и как оно решит их проблемы.

2 этап — Убеждение. На этом этапе о вашей идее уже знают. Сотрудники ею интересуются и задают в уме вопросы о целесообразности, эффективности, необходимости. Ваша задача сейчас — перенести эти вопросы в реальную жизнь и ответить на них всем. Именно на этом этапе лучше всего собрать обратную связь: проведите опросы и интервью, узнайте о том, что волнует, а после — дайте ответы. Для донесения своего ответа в широкие массы можно использовать рассылки, видео на канале компании, статьи, социальные сети, конференции, мастер-классы и воркшопы. Именно убедительные ответы — залог привлечения инноваторов и первопроходцев.

3 этап — Решение. Данный этап - переломный в принятии инновации. Почему? Потому что здесь сотрудник принимает решение о том стоит ли ему попробовать нововведение или нет. Решение является наиболее личным этапом для человека, поэтому не следует злоупотреблять уведомлениями и рассылками. В информационных сообщениях должен преобладать посыл о выгодах для конкретного человека, с учетом его должности в компании и выполняемых обязанностях. 

4 этап — Тестирование. На данном шаге сотрудники уже имеют доступ к инновации и могут тестировать, делать выводы и принимать решения на основании прямого использования. К этому этапу следует обеспечить максимальную комфортность в использовании инновации, потому как итоговое решение будет приниматься на основании полученного опыта. На данном этапе можно обеспечить сотрудников различными вариантами одной инновации в зависимости от должности и необходимых обязанностей. Хороший пример: различные роли доступа в Jira, чтобы не загромождать функционал тем людям, которым он будет лишним. В таком случае будет понята основная суть, а ненужный функционал не отпугнет человека неизвестностью.

5 этап — Подтверждение. На этом шаге принимается окончательное решение с учетом полученного опыта. Здесь важно отследить всех тех, кто продолжил использовать продукт, и особенно тех, кто прекратил. Узнайте, что оттолкнуло ваших коллег и исправьте это. Вы можете не набрать критическую массу людей, но есть все шансы на успех, пока вы анализируете свои ошибки и становитесь лучше!

Характеристики успешной инновации

Вы можете уведомлять и убеждать сотрудников в том, что ваша инновация — гениальна, однако это не гарантирует вам, что сотрудник примет инновацию в свою жизнь. Мы собрали пять характеристик, которые описывают успешные инновации, которые принимают люди. 

Относительное превосходство. Другими словами, перевес вашей инновации в сравнении с имеющимися аналогами. Без этого показателя не стоит пробовать внедрить что-то новое. Хорошие примеры превосходства: несколько возможностей в одном инструменте; большие полномочия пользователей; более удобный интерфейс; экономия средств, места, времени. Проведите исследования, найдите доказательства и используйте их в продвижении своей идеи в компании.

Совместимость. Коллеги должны знать, что инновация с ними совместима и не сильно изменит их жизнь. Подумайте: какие продукты в компании вы замените; нужно ли сотрудникам менять свои привычки и поведение ради инновации; совпадают ли убеждения сотрудников с использованием инновации; потребует ли инновация дополнительных временных затрат. Постарайтесь сгладить острые углы.

Простота. У сотрудников нет времени на долгий разбор инновации и изучение инструкций. Сложности вызывают отторжение, потому инновация должна быть интуитивно понятной. Узнайте проблемы с которыми могут столкнуться ваши коллеги в использовании инновации, уделите внимание терминологии и объясните всё понятным языком. Инструкции,семинары, FAQ, общий чат.

Апробативность. Дайте коллегам возможность опробовать инновацию перед решением. Докажите, что эта игра стоит свеч. Самая главный тезис здесь — высокое качество предлагаемой инновации, поскольку именно на основании этого варианта будет приниматься решение. 

Видимость. Сотрудники должны видеть плюсы от использования инноваций и есть несколько способов их подчеркнуть: визуально подчеркните преимущество инновации в сравнении с аналогами; разделите жизнь компании на до и после использования.

Не нужно изобретать колесо

В данной статье мы охарактеризовали пользователей инноваций, пять шагов к ее принятию, а также пять признаков успешности инновации.

Далеко не каждая инновация в компании будет иметь такой же успех, как у IBM, однако любая компания может перенять опыт IT-гигантов во внедрении.

Комментарии:

вообще-то, все новое воспринимается с настороженностью, мне кажется, что все трудно внедрять, зато погтом получаешь удовлетворение, что был прав
Ответить
Ответить?
Реклама


Чем живёт диджитал?
Главное — в рассылке: