Как русскому стартапу откусить от американского пирога: лайфхаки, инсайты и советы по выходу на рынок США

Василий Дьяченко из LoyaltyPlant о том, как команда его стартапа пошла ва-банк, создавая глобальную международную компанию.

LoyaltyPlant известна в России с 2011 года как «Фабрика Лояльности». Компания создала мобильные приложения с бонусной программой для российских подразделений Pizza Hut, KFC, Burger King, Hooters, а в 2016 году сделала то, о чём многие стартапы только мечтают, — вышла на американский рынок. Учредила там штаб-квартиру, наняла местный персонал и вовсю продаёт, в том числе клиентам уровня enterprise. CEO компании Василий Дьяченко рассказал Алексею Шабельскому, какой путь пришлось им проделать, чтобы высадиться на практически другой планете.

МегаФон ПроБизнес

Получите Кешбэк 100% за запуск рекламы с МегаФон Таргетом!

Узнать больше >>

Реклама. ПАО «МегаФон». ИНН 7812014560. ОГРН 1027809169585

Алексей Шабельский: — Василий, почему ваш выбор пал именно на американский рынок?

Василий Дьяченко: — Изначально мы планировали выходить на рынок Великобритании. Нам казалось, что будет проще работать ближе к России, что рынок Европы более понятный, а разница во времени небольшая. Но потом пересмотрели своё решение в пользу США. Во-первых, потому что это страна мигрантов и к зарубежным проектам здесь относятся серьёзнее, чем в других странах. Во-вторых, ресторанный рынок США казался просто гигантским: с одной стороны, больше возможностей и денег, с другой — сплошные вызовы и бесконечный апгрейд. Ну, и в конце концов, все основные VC находятся в США, и они предполагают, что основатели проекта и команда должны находиться так же в Штатах.

В период подготовки мы изучали разные возможности, в том числе программы акселераторов. Тогда очень приглянулась программа USA Landing от iDeal Machine. Ребята помогли погрузиться в рынок, достать нужные контакты, наметить первые шаги.

— Как вы готовились к выходу?

— Поскольку больше всего опыта у нас было в ресторанной индустрии, а в Америке рынок общепита невероятно большой, мы для начала просто купили базы данных ресторанов, чтобы сегментировать потенциальных заказчиков. В подготовку был вовлечён каждый отдел: разработчики занимались локализацией решения, маркетологи штудировали сотни статей, аналитических докладов и видеозаписей с американских конференций. Мы фактически заново создавали лицо компании. Я помню, что потенциальным инвесторам тогда очень понравилось наше англоязычное название — LoyaltyPlant. Так и сказали: «Патентуйте скорее!».

Мы изучили все возможные релевантные мероприятия и приехали в Даллас на ближайший по времени саммит по ресторанному франчайзингу и инновациям. Там были представлены как местные бренды, так и глобальные компании. На выставке мы увидели похожие решения, пообщались с рестораторами и конкурентами и поняли, что действительно можем предложить боеспособное решение. После того как появились первые заявки на демонстрацию работы мобильной программы лояльности, мы убедились, что у нас ликвидная бизнес-модель. Это придало ещё больше рвения основаться в Штатах и построить глобальную компанию.

— Как вы определили и нашли необходимый бюджет?

— Для реализации проекта были привлечены инвестиции от частного инвестора. Это стало возможным благодаря тому, что в России у компании уже были успешные кейсы с международными брендами. Пожалуй, самым значимым был успех с KFC, которому удалось увеличить выручку ресторана на 12% только благодаря нашему продукту.

Признаюсь честно, ещё до привлечения инвестора мы были настроены создавать глобальную компанию. В то время мы ещё собирались в Лондон, а не в Нью-Йорк, но это не меняет дела. Было чёткое понимание, что независимо от наличия или отсутствия поддержки мы будем работать не только в России, команда была уверена, что всё получится. Конечно, если нам пришлось бы делать всё, экономя на каждой копейке, мы просто двигались бы дольше. Условно говоря, то, что можно решить за 1 минуту, имея 1000 $, мы решали бы за пять минут, потратив 100 $. Думаю, эта уверенность, что мы «пробьёмся», и помогла нам получить инвестиции в раунде А.

— Как вы тестировали спрос на продукт, как адаптировали стратегию продаж для американского рынка?

— Для начала мы провели небольшое исследование рынка, чтобы выяснить, какие есть компании, кто наши конкуренты, какие приложения уже запущены. Судя по публикациям, которые появлялись в отраслевых американских СМИ, интерес к направлению был, но активность только зарождалась. Например, примерно раз в полгода на Fast Casual (крупное ресторанное медиа) выходила статья о том, что мобильные приложения для ресторанов завоёвывают популярность.

Но самый интересный опыт мы получили, когда десантировались с командой на первую конференцию. Мы стали общаться с первыми потенциальными клиентами, посетителями выставки. Я помню, как мозг начал трансформироваться на лету и пришло понимание, с какой стороны подходить, какие слова говорить, что цепляет, а что — нет. После очередного разговора мы поняли, что одну фичу нужно назвать local store marketing, иначе никто не поймёт, о чём мы говорим, а другую — и вовсе лучше не упоминать, потому что она тут никому не нужна. Такое притирание шло непосредственно на конференциях, а также в процессе продаж. В результате наш продукт менялся и становился более понятным для американского бизнеса.

— Допускали какие-то ошибки в процессе подготовки?

— Да, конечно. Во-первых, мы недостаточно глубоко изучили американский рынок. Например, мы не выяснили, что в американских заведениях блюда зачастую составляют сами покупатели, выбирая из большого числа ингредиентов. Если в России можно купить определенный бургер и попросить убрать из него лук, провести какие-то минимальные модификации, в США люди привыкли сами собирать своё блюдо по частям. Поэтому на этапе выхода мы думали, что с функцией digital ordering у нас всё в порядке, а когда начали подключать её реальному клиенту, стало очевидно, что нам нужно существенно переработать интерфейс, систему и архитектуру решения. Этого можно было бы избежать, если бы мы сделали детальный и въедливый анализ образа жизни американцев, меню их ресторанов. Но в итоге мы запустили проект для первого клиента на 4 месяца позже, чем могли бы.

Другая ошибка коснулась HR. У нас не было должного опыта в США, да и кадровой службы не было. В итоге мы были вынуждены искать людей своими силами: этим лично занимались СЕО и директор по развитию. Но мы не учли, что почти все американские сейлзы хорошо умеют продавать себя. Мы не проверяли определённые навыки, не брали рекомендации с прошлых мест работы, хотя потом стало понятно, что надо было тщательно проверять каждого кандидата. В некоторых случаях мы вообще не давали тестовое задание, в других — не придавали значения помаркам при его выполнении. Но через полгода стало ясно, что даже те кандидаты, у которых был идеальный профиль на LinkedIn и много рекомендаций, на практике не могли написать нормальное письмо или сделать продажу. Это был полный провал!

После этого мы совершили ещё одну ошибку, причем наступили «на те же грабли». Мы покупались на то, что у этих сейлзов ничего не получается по обоснованным причинам. Как оказалось, они хорошо умели продавать две вещи: свою кандидатуру и причину, почему у них ничего не получается. Реальный пример: мы наняли двух сейлзов на направление enterprise — для работы с более крупными клиентами, и они за три месяца фактически не провели ни одной встречи. Этого было достаточно для увольнения, но «специалисты» смогли убедить команду в том, что проблема — в компании: не слишком хороший сайт, неправильная подготовка к конференциям, отсутствие референсов на американском рынке и так далее. На самом деле, они сами плохо работали, и, к сожалению, в итоге мы потеряли на этой истории 50 000 $ минимум.

Наконец, даже зная, как надо поступать, изучив все правила, по какой-то причине мы не всегда им следовали. В любой хорошей бизнес-литературе пишут о том, что первые пользователи новых продуктов на рынке — это всегда инноваторы, те самые первые 2,5% на кривой распределения инноваций. Но почему-то, когда ты видишь клиента другого типа, всё равно тратишь на него усилия, чтобы получить потом вполне предсказуемый отказ. Теперь понятно, что нам надо было поступать жёстче — не пытаться поймать хоть какой-нибудь проект, а найти то место, где можно было встретить таких инноваторов. По причине отсутствия чёткого фокуса мы потеряли много ресурсов.

— Как думаешь, в чём, помимо особенностей национального меню и найма сейлзов, состоит основная разница между бизнесом в России и США?

— Главное отличие — это конкуренция. Если в России у нас были соперники на уровне «детского сада», в Штатах у нас появились очень серьёзные конкуренты. Приходишь на сделку и соревнуешься с шестью весьма маститыми компаниями, когда ты — какой-то русский человек, и клиентов-корпораций у тебя нет. Конкуренты — компании с сотнями миллионов инвестиций, когда у тебя только несколько миллионов. Все они работают по 10–15 лет на американском рынке, а ты — полгода, как приехал. Казалось бы, все против тебя!

При такой конкуренции для успеха необходимо иметь опыт работы с крупным клиентом, но никто с тобой не хочет сотрудничать, пока не будет хотя бы одного успешного внедрения — а это проблема курицы и яйца! В портфолио нужен крупный клиент, и ты, собственно, вынужден расшибаться в лепёшку, чтобы найти ту крупную рыбу, того самого инноватора, которого можно «зацепить» своим уникальным продуктом, найти к нему правильный подход и получить эту первую сделку. До этого момента вам просто не войти в лигу, и стратегические клиенты из корпоративного сектора не будут воспринимать вашу компанию всерьёз, пока среди заказчиков не будет таких же крупных. В этом — основное и ключевое отличие инновационного бизнеса в США от бизнеса в России.

— Когда вы поняли, что всё может получиться? Был ли какой-то момент, когда вы сказали себе: «Да, мы здесь надолго!»?

— Да, я его прекрасно помню! Это был тот момент, когда мы подписали контракт с первым клиентом. На это ушло примерно полгода после нашей первой конференции. Продажа могла бы состояться и раньше, но из-за вышеупомянутых ошибок нам потребовалось 6 месяцев. Но зато этот контракт был просто громадным озарением. Мы убедились в том, что, делая все правильно, буквально по книжкам о ведении бизнеса, мы действительно можем добиться успеха.

— Как думаешь, что именно повлияло на принятие положительного решения вашим первым заказчиком? Чем удалось их сразить?

— Набив определённые шишки, мы поняли, с какой стороны нужно подходить к американскому заказчику, на что делать упор. Перед встречей мы упаковали свой продукт более качественно. На тот момент мы уже понимали, что есть у конкурентов и чем мы можем отличаться. Мы знали, в чем мы реально и объективно сильнее, четко объясняли это буквально на пальцах. А для наших слабостей придумали убедительные контраргументы. Например, у нас было 0 клиентов в США, что было реальной проблемой. У конкурента же — 50, и мы говорили, что у LoyaltyPlant вы будете не очередным, 51-м, клиентом, а клиентом № 1 в Штатах. На вас мы будем пахать, мы будем спать у вас в офисе на диване при необходимости и оказывать максимальную поддержку. Сейчас у нас функционирует целый отдел Customer Success. А тогда мы честно признавались, что от нашей сделки будет зависеть успех LoyaltyPlant в Штатах.

Другое препятствие, с которым столкнулись, — наше русское происхождение. Даже если это не проговаривается вслух, заказчик всегда об этом думает. Как мы поняли, с американцами всегда надо быть максимально открытыми. Мы говорили, что, да, русские, но не хакеры, нас можно легко проверить. На минуточку, именно русские выиграли последние 11 чемпионатов по программированию, и наша национальность уже становится конкурентным преимуществом. Русский программист — это словно гарантия качества.

Кроме этого, мы использовали так называемую стратегию «голубого океана». Это прекрасная методология на рынке, где много конкурентов и мощный информационный шум. Благодаря подходу такому подходу можно нивелировать конкуренцию. Например, если вы единственный в городе производитель мороженого из цельного молока, то не надо ставить свой бренд в один ряд с другими производителями мороженого. Вместо этого лучше популяризировать идею мороженого из цельного молока. И когда люди в это поверят, они сами сделают выбор, ведь вы не просто что-то там рекламируете, а действительно делаете мороженое из цельного молока.

Вот наш пример. Потенциальный заказчик изначально выбирал себе решение именно в сегменте digital ordering. Это только одна часть нашего продукта, и в одной только категории digital ordering мы бы точно проиграли. Но мы не стали навязывать им своё решение, а предложили экспертную оценку, чтобы заказчик смог понять, что ему действительно нужно. Таким образом, клиент увидел, что можно просто внедрить решение для цифрового оформления заказа, а можно реализовать более выигрышную концепцию engagement-to-sale (через вовлечение к продаже), построенную на базе digital ordering. В результате мы провели черту, по одну сторону которой оказались все наши конкуренты, а по другую — только мы. При этом мы не предлагаем своё решение, не продвигаем свой бренд, но доносим новую идею, для реализации которой подходит только наш продукт, потому что engagement-to-sale в отличие от digital ordering будет работать на повышение покупательской лояльности, увеличение выручки и решение целого ряда задач.

— Какие рекомендации ты можешь дать российским стартапам, стремящимся завоевать американский рынок?

— Как бы банально это ни звучало, важнее всего следовать базовым принципам — тем самым рекомендациям, которые расписаны в книжках и блогах. Нужно изучать их задолго до реализации задуманного. Если хорошо поискать, есть миллион разных блогов, статей, инсайтов про то, как нужно продавать свои продукты и решения в Штатах. В бизнесе нет такого понятия, как «выйти на такой-то рынок», но есть определённые правила игры в продажах, маркетинге, коммуникациях. Большинство из них были описаны 10 лет назад и даже раньше, и их просто надо изучать и соблюдать.

Источник: Multimillionaire

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.