Исследование: чем компании-инноваторы отличаются от последователей

Результаты опроса директоров по маркетингу мировых компаний
Технологии меняют мир. Знания о рынках и их динамике, актуальные в середине двадцатого века, стремительно устаревают. Рыночные ниши сближаются, объединяются, рушатся самым драматическим образом — но столь же бурно образуются новые.

Какой стратегии придерживаться компании, оказавшейся посреди этих тектонических перемен?

Ответ на этот вопрос даёт исследование C-suite Study, проводимое институтом IBM Institute for Business.

Опрос 723 директоров по маркетингу со всего мира позволил выделить основные характеристики компаний, наилучшим образом адаптирующихся к новым условиям в эпоху бурных технократических трансформаций рыночной среды.
723
Общее количество опрошенных директоров
по маркетингу
188
Северная Америка
77
Центральная и Южная Америка
136
Западная Европа
82
Центральная и Восточная Европа
63
Ближний восток и Африка
98
Азиатско-Тихоокеанский регион
79
Япония
В центре шторма
Общее мнение опрошенных: наступает переломный момент. Технологические достижения приводят к серьезным рыночным потрясениям: целые отрасли сближаются и объединяются, конкуренты возникают не внутри рынков, а приходят из других отраслей.

Именно отраслевая конвергенция, разрушение прежде прочных барьеров между отраслями, по мнению респондентов, является самой важной тенденцией, трансформирующей сферу бизнеса. Её отметило 67% опрошенных:
Отраслевая конвергенция открывает совершенно новые возможности для развития бизнеса, смещая фокус от продуктов и услуг, разработанных одним производителем, к межотраслевому обслуживанию клиентов. Однако она также усиливает конкуренцию, поскольку бизнесу могут угрожать компании с других рынков, расширяясь на смежные пространства.

Как же пройти через этот шторм с наименьшими потерями?

Исследование позволило выделить ряд принципов, позволяющих одним компаниям быть более успешными в меняющемся мире, чем другие.
«Инноваторы» и «рыночные последователи»
Опрос дал возможность сравнить подходы более и менее успешных компаний. Для этого среди опрошенных были выделены две группы:
Отстающие
Представители этой группы значительно менее известны на рынке и почти все они существенно менее успешны в финансовом плане. Эта группа составляет 33% выборки.
Инноваторы
Группа организаций с репутацией инноваторов и лучшими финансовыми показателями (6% опрошенных).
Сравнение этих двух групп показывает существенные различия в действиях директоров по маркетингу в компаниях-инноваторах и компаниях-последователях. В итоге мы можем понять, какие действия помогают компаниям лучше чувствовать себя «в центре шторма».
Нацеленность на лидерство
Первое важное отличие проявляется в общем целеполагании компаний. Директора по маркетингу «инноваторов» значительно сильнее сосредоточены на том, чтобы компания первой выпускала на рынок новые, прорывные продукты.
Нацеленность на первенство прямо связана с инновационностью, поскольку решение этой задачи смещается с развития отдельных продуктов на построене целых экосистем.
Пример: Apple
Apple — не первая компания, выпустившая смартфон, mp3-плеер или планшет. Но она первой разработала потребительскую технологическую вселенную устройств и приложений, и в результате за последние пять лет более чем вдвое увеличила стоимость своих акций.
Отношение к новым методам и подходам
Разница между «инноваторами» и «последователями» проявляется уже на уровне отношения к методам освоения рынка.

«Инноваторы» значительно чаще пересматривают их, экспериментируя с новыми моделями работы. Так, две трети опрошенных «инноваторов» (и всего половина «последователей») изучают новые модели доходов, такие как лицензирование и подписка.

Директора «инноваторов» также чаще «последователей» экспериментируют с коллективными бизнес-моделями (открытые и платформенные модели) или уже используют их. «Инноваторы» осознают, что работа в экосистеме позволяет всем участникам добиваться большего, чем они могли бы по отдельности.
Интеграция продаж и маркетинга
«Инноваторы» также чаще «последователей» интегрируют маркетинг, продажи и поддержку клиентов в единый комплекс. Это даёт им возможность представлять клиентам цельный аутентичный облик компании.
Это непростая задача. Руководитель маркетинговой службы должен обеспечить понимание сотрудниками всех подразделений их прямого или косвенного влияния на клиентов и создать единую среду обслуживания, соответствующую ожиданиям клиентов. Для этого требуются ориентированные на клиентов бизнес-процессы, а также синхронизация и совместное использование знаний о клиентах.

Но предоставление согласованного, персонализированного обслуживания приносит огромные выгоды.
Пример: Jabong
Индийский интернет-магазин одежды Jabong заслужил высокую репутацию, обеспечивая превосходное обслуживание клиентов. Вот один из примеров их подхода: клиент написал твит, выразив недовольство состоянием курьерских пакетов, используемых для доставки товаров Jabong. Компания оперативно отреагировала, запустив процесс коллективного проектирования с участием дизайнеров, инженеров и экспертов по логистике для разработки улучшенного курьерского пакета и совершенствования последней мили взаимодействий с клиентом.
Изучение клиента и цифровая коммуникация с ним
Единым, интегрированным взаимоотношениям с клиентами уделяется все большее внимание. Две трети респондентов считают своим главным маркетинговым приоритетом развитие среды более глубоких и насыщенных взаимодействий с клиентами.
Директор по маркетингу должен стать хранителем среды обслуживания клиентов, а не только главой отдела «искусств и ремесел
Руководитель по маркетингу глобального поставщика услуг управления брендом
Однако в изучении своих потребителей «инноваторы» намного опережают «рыночных последователей». Они прилагают больше усилий для понимания маршрута клиента к покупке.
Директор по маркетингу должен стать инициатором создания интегрированной среды и превращения клиентов в фанатов
Filho de Pedro
бренд-директор Grendene, Бразилия
Составление карты всего маршрута, а также связанных технологий, специалистов и процессов позволяет маркетологам обнаруживать любые недостатки и исключать их. Но прочертить такой путь непросто, поскольку маршрут клиента теперь не линеен и значительно более сложен, чем в доцифровую эпоху.

Поэтому «инноваторы» гораздо активнее используют сочетание физического и цифрового взаимодействия со своими клиентами:
Пример: Amazon и John Lewis
Компания Amazon, являющаяся олицетворением электронной торговли, недавно открыла традиционный книжный магазин. А британская сеть универмагов John Lewis реализует пробный проект по использованию различных приложений, призванных обогатить среду обслуживания в магазинах. Первым стало интерактивное приложение Sofa Studio, в котором клиенты могут создавать трехмерные изображения моделей мебели с различной обивкой, чтобы лучше понять, как будет выглядеть готовое изделие.
В будущем не будет директоров по маркетингу, будут директора по взаимодействиям с клиентами, ответственные за весь маршрут клиента
Мохамед Аль Таджер
руководитель по маркетингу, продвижению бренда и корпоративным коммуникациям Commercial Bank International, PSC, ОАЭ
Работа с обратной связью
«Инноваторы» также более активно используют обратную связь с клиентами. Это позволяет им улавливать новые тенденции и создавать новые продукты и сервисы совместно с клиентами.
Такой подход имеет серьезные организационные последствия. Чтобы понимать своих клиентов, совместно с ними создавать новые продукты и участвовать в экосистемах, компания должна быть готова отказаться от определенного объема управленческого контроля. И здесь «иноваторы» тоже выделяются среди остальных: 61% «инноваторов» (и всего 48% «рыночных последователей») ожидают в будущем бОльшую децентрализацию принятия решений.

По-видимому, в инновационных компаниях более спокойно относятся к стилю децентрализованного управления.
Повышение цифровой компетентности
Директора по маркетингу понимают, что создание привлекательной среды, определяемой желаниями клиентов, требует также значительной компетентности в области цифровых технологий.
Директор по маркетингу должен уметь более умело работать с данными и более успешно общаться со специалистами других профилей для объяснения маркетинговой стратегии.
Рикке Грансое Ланге
руководитель центрального отдела маркетинга DFDS, Дания
60% опрошенных хотят использовать знания о клиентах для разработки своих маркетинговых кампаний в течение ближайших 3–5 лет (в сравнении с 40% в настоящее время).

69% директоров по маркетингу уже используют предиктивный анализ, и 45% – прескриптивный анализ для изучения новых тенденций. Но лишь 13% респондентов в настоящее время применяют когнитивные вычисления, хотя возможности когнитивных систем значительно превосходят возможности обычных систем.

Традиционные системы на базе алгоритмов ограничены тем, что в них запрограммировано, в то время как когнитивные системы способны обучаться и применять полученные знания к новым запросам или задачам. Они могут учитывать контекст, оценивать степень вероятности прогноза и выявлять едва заметные закономерности или знания.
Когнитивные вычисления изменят методы взаимодействий людей организациями и друг другом, а также методы совместного использования знаний
Стивен Инглдью
управляющий директор Standard Life, Великобритания
Но в том, что касается использования использовании технологий Big Data, «инноваторы» снова впереди. За последние два года они добились значительно больших успехов в умении обрабатывать огромные объемы данных, чем «последователи».
Принять участие в новом исследовании IBM Institute for Business Value
Дополнительная информация
Чтобы узнать больше об этом исследовании IBM Institute for Business Value, напишите на почту iibv@us.ibm.com.

Чтобы ознакомиться с полным каталогом исследований или подписаться на ежемесячный информационный бюллетень, посетите сайт ibm.com/iibv.
Made on
Tilda