2,5 млн маржи ежемесячно: как за год построить результативный отдел продаж

Рассказывает Марина Шахова, партнёр MediaNation.

Два года назад после долгого декретного перерыва я вернулась в офис, и моя первая рабочая встреча была с директором по развитию MediaNation Ваней Барченковым. Он с горящими глазами рассказывал о performance, о сквозной аналитике, К50, росте выручки и оборотах клиентов.

Я помню впечатление от нашего разговора: мы создали классный сервис, который теперь надо продавать. Наши предыдущие попытки взять продавца в штат заканчивались плачевно: «Вроде бы продаёт и даже окупает себя... иногда». Попыток было немного, но их хватило, чтобы разочаровать моих партнёров в самом понятии «продажи» и в том, что они могут быть полезны на нашем рынке. Но за год нам удалось построить отдел, эффективность которого превзошла ожидания.

Новое — это хорошо забытое старое

Для начала мы поставили перед собой цель не просто взять в штат эффективного продавца, а выстроить систему продаж, способную генерировать поток качественных лидов.

Я начала изучать всевозможную литературу про продажи, ходить на курсы, семинары и мастер-классы. Выявила несколько правил, считающихся профессионалами основой построения отдела продаж, но которые мы ранее не учитывали.

Стань менеджером digital-проектов за 16 недель!

COSSA рекомендует один из лучших онлайн-курсов нашего рынка по управлению сложными digital-проектами. Прокачай свои скиллы менеджера проекта по программе одного из крупнейших веб-продакшенов России.

  1. Экологичный путь менеджера
  2. Релиз-менеджмент: готовим проекты к запуску
  3. Требовательность digital-продюсера
  4. Аналитика. Базовые навыки
  5. Как пасти котов: правильное делегирование в IT
  6. Переговорные навыки. Часть 1. Цикл продаж
  7. Переговорные навыки. Часть 2. Провокации. Работа с возражениями
  8. Оценка и декомпозиция digital-проектов
  9. Планирование своего времени
  10. Управляем дизайнерами. Scrum в дизайне
  11. Выравнивание рабочего потока и балансировка нагрузок
  12. Навыки ведения конструктивного диалога
  13. Работа с кадрами: сложные вопросы
  14. Тонкие моменты (рассмотрим по ходу дела)
  15. Работаем с типовыми документами

Записывайтесь на курс! Старт ближайшего потока — уже 27 октября.

Реклама

  1. Оклад или фиксированная часть заработной платы МП (менеджера по продажам) должен быть существенно ниже уровня комфортного дохода, идеально, когда не выше 50%.

  2. У МП должен быть план в виде количества звонков, встреч, сделанных коммерческих предложений и полученных компанией денежных сумм за определённый промежуток времени.

  3. МП должен знать и понимать весь процесс продаж: что каждый этап включает в себя, когда он заканчивается и начинается следующий.

  4. МП не должен заниматься делами, не относящимися к продаже, — составление медиапланов, выставление счетов, заполнение договоров, аккаунтингом клиентов и продакшеном.

Если первые четыре пункта понятны и логичны, то пятый пункт, хотя и обязательный, с точки зрения консультантов по продажам, был нам не совсем понятен. Однако мы решили не рассуждать, а просто взять и следовать ему. Спустя время, мы поняли, почему он важен. Но об этом ниже.

  1. МП не должен быть один — в отделе должно быть минимум два-три продавца.

Невозможное возможно

Перед тем как запустить новую систему продаж в работу, я решила проверить: может ли она не только конвертировать холодные лиды в заинтересованные, но и создавать долгосрочные отношения с клиентами. Мне казалось важным, чтобы руководитель отдела продаж знал весь процесс от первого звонка с проходом секретаря, отработкой возражений до подписания договора и запуска клиента. Я до сих пор помню скептицизм моих партнёров, которые говорили, что наш продукт «вхолодную» не продаётся.

Тест выглядел достаточно просто: я подобрала около 70 компаний, которые, с моей точки зрения, нуждались в performance-продвижении. Из них нужно было назначить 10 встреч и принести два договора — именно такая конверсия считалась успешной. После четырёх проведённых встреч было три заключённых договора — стало понятно, что наши цели реалистичны и можно приступать к построению отдела продаж.

Подбор команды мечты

Мы выделили бюджет на зарплаты, который были готовы потратить на первый отдел продаж, и начали собеседовать претендентов. Поняли, что на выделенные средства мы можем пригласить либо одного специалиста с опытом работы продавцом в нашей сфере, либо трёх специалистов с опытом в продажах интернет-рекламы, но не перформанса. Помня о том, что продавцов должно быть несколько, выбрали трёх.

Финальное собеседование каждого кандидата проходило с пятью топ-менеджерами в форме игры: претендент должен был продать нам свои услуги, а мы должны были выбрать, кому довериться. В итоге мнения топов разошлись: часть команды симпатизировала кандидату с чёткой аргументированной позицией, часть сдавалась под эмоциональным напором, часть выбирала красивую презентацию — в общем, на каждого действовало что-то своё. В итоге мы сформировали команду из трёх экстравертов с хорошим опытом в продажах интернет-рекламы, и у каждого была своя сильная сторона:

  • логика;
  • исполнительность;
  • харизма.

До сих пор в отделе продаж используются разные «стратегии успеха». И в этом есть определённый плюс: если один из продавцов долго не может закрыть сделку, её передают другому продавцу с иной тактикой переговоров. Так шанс на успех возрастает.

«Мне не всё равно!»

Несмотря на то, что у каждого отобранного нами менеджера по продажам была своя сильная сторона, всех их объединяло одно принципиально важное для нас качество — вовлечённость. Дополнительное преимущество перед другими кандидатами имели те, кто говорил: «Мне важно продавать качественный продукт, который действительно помогает клиентам», «Я не хочу продавать воздух и красивую презентацию». Когда мы слышали такое, то понимали: это наш человек, у нас общие цели.

Плановые показатели

Схема финансовой мотивации, на которой мы в итоге остановились, — зарплата менеджера по продажам должна была состоять из:

1) жёсткого фикса или оклада: около 40% от ожидаемого уровня зарплаты;
2) гибкого фикса, привязанного к выполнению плана;
3) процента от денежных сумм, поступивших на расчётный счёт по договорам, заключённым продавцами.

Мы установили ежемесячный план в виде денежных сумм, которые должны поступить на расчётный счёт компании к концу месяца — минимум 250 тысяч ₽. При этом мы вели достаточно строгую отчётность по количеству проведённых встреч и сделанных предложений (10–15 в месяц), чтобы отслеживать всю воронку продаж.

Когда нельзя продавать...

Подобрав команду, мы начали обучение: я подготовила чек-листы обхода секретарей и первого телефонного разговора с клиентом, а group-head'ы агентства провели цикл лекций о продуктах. Схема, которую мы использовали и продолжаем использовать при продаже:

Звонок → Первая встреча презентация, снятие потребности → Подготовка Коммерческого предложения (КП) → Вторая встреча, защита КП и отработка возражений → Согласование договора → Оплаченный счёт.

На первой встрече мы не разрешаем продавать. Мы встречаемся для того чтобы понять, как агентство может помочь решить задачи клиента.

Быстрее, больше, «жирнее»

В первое время наши новобранцы показывали не самые лучшие результаты. Но как только один привёл первого заинтересованного клиента, на следующий день количество исходящих звонков от двух других увеличилась вдвое, и в течение недели они привели несколько заинтересованных лидов. Аналогичная ситуация была и с закрытием сделки: у всех троих уже было по несколько договоров на согласовании, но клиенты по непонятным причинам оттягивали подписание. Как только у одного из продавцов появился подписанный договор, двое других оперативно согласовали договора и выставили счета.

Идея о том, что в отделе должно быть несколько продавцов, объяснялась созданием здоровой конкуренции.

Продажи VS продакшн

Продажи отлично показали себя с точки зрения привлечения клиентов, но возникла новая проблема: взаимодействие продаж и производства. Тут надо пояснить, что наше агентство работает по кураторской схеме. У нас несколько групп, которые возглавляются кураторами. Они по факту являются начальниками мини-агентств внутри нашего и получают существенный процент от прибыли тех проектов, которые ведут. С одной стороны, такая абсолютно бирюзовая схема — делай, что хочешь, только пусть клиент будет доволен и проект не убыточен. Но, с другой, это создало большую проблему при масштабировании. Продавцы столкнулись с тем, что в агентстве отсутствует одинаковый сервис — медиаплан по контексту одной группы мог ощутимо отличаться от медиаплана по контексту другой группы.

Решением этой проблемы стало небольшое изменение структуры агентства: мы ввели директоров по продукту (директор по контекстной рекламе, по таргетированной рекламе, программатику, SMM и др.), которые внедрили стандарты аккаунтинга и производства внутри своих направлений в MediaNation.

Свобода действий при подборе проектной группы и выборе инструментов, эффективных для клиента, осталась, но появилась уверенность в том, что наш продукт универсален внутри агентства и продавцы знают, что мы продаём на каждом этапе — от создания медиапланов, чёткого action plane запуска до итоговой внутренней проверки качества продукта в запущенных рекламных кампаниях.

Вторая проблема, с которой мы столкнулись, — напряжение в отношениях продавцов и аккаунтов. Мы ввели еженедельные собрания, на которых обсуждали сложные ситуации и причины, которые к ним привели.

Первая проблема, которую мы выявили, — отсутствие чёткого разграничения обязанностей продавца и аккаунта. Решение — разработка полного и максимально подробного регламента с описанием обязанностей и бизнес-процессов во взаимодействии продаж, аккаунтинга и производства.

Дополнительно решили замотивировать руководителей групп, или кураторов, на рост прибыли, если до этого мотивация составляла просто большой процент от текущей прибыли, то теперь этот процент варьировался в зависимости от того, растёт или нет группа и направление.

Сейчас продажами у нас занимаются пять человек. Они приносят от 250 тысяч до 1,5 млн ₽ выручки с человека.

Основные факторы успеха

Что мы для себя считаем главными факторами стабильного выполнения и перевыполнения планов за последние полгода.

  1. «Вовлечённые» люди, которые любят продавать, легко обучаемы, им нравится развиваться в среде performance marketing.

  2. Финансовая мотивация: оклад не более 40% от всей зарплаты, остальное — проценты и премии.

  3. Фиксированный месячный план на каждого человека в выручке.

  4. Воронка продаж, понимание каждого этапа сделки на всех уровнях.

  5. Здоровая конкуренция — сотрудники не конкурируют между собой за клиентов, но при этом конкурируют за место в первых строчках внутреннего рейтинга по продажам. Когда они видят, что кто-то просто план выполнил, а кто-то в три раза перевыполнил, то понимают: его действительно можно в три раза перевыполнить.

  6. Командная работа — мы вкладываем много усилий в поддержание командного настроя, чтобы продажи и аккаунтинг не чувствовали себя врагами, а понимали, что они в одной лодке и от их слаженной работы зависит общий результат. В частности, это корпоративы, стимулирование общего досуга, совместное обучение и другие мероприятия.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.


Комментарии:

- 0 +
Дмитрий Шевцов #
14.10.2017 07:32
Изменение условий оплаты на ходу? А у персонала возвращений не возникало?
Ответить
Ответить?

Самые интересные статьи, обзоры и размышления —
в рассылке!

Email *


Подпишись!


Вход на cossa.ru

Уже есть аккаунт?
Выбирай любой вариант входа:
Facebook Twitter Vkontakte

Используйте свой аккаунт в социальной сети Facebook или Twitter, чтобы пользоваться сайтом

Не забудьте написать email на странице своего профиля для управления рассылкой