Как внедрить систему открытых зарплат и почему лучше сделать это добровольно

Команда Kodix. Архивное фото

Academy of Management провела исследование рынка труда, которое показывает: если сотрудник знает уровень доходов коллег и считает сумму справедливой, то начинает ценить работодателя — и поэтому мотивирован работать лучше. Простое человеческое любопытство сильнее любых соглашений о неразглашении, поэтому сотрудники рано или поздно всё равно узнают о доходах друг друга.

Бывшая сотрудница Google собрала данные о зарплатах в компании и выяснила, что за ту же работу её коллеги могут получать как больше, так и меньше. Сотрудники Blizzard запустили анонимный опрос о зарплатах и прибавках: оказалось, многие не получают обещанных денег, в то время как топ-менеджмент начисляет себе огромные премии.

МегаФон ПроБизнес

Получите Кешбэк 100% за запуск рекламы с МегаФон Таргетом!

Узнать больше >>

Реклама. ПАО «МегаФон». ИНН 7812014560. ОГРН 1027809169585

Похожие случаи происходят по всему миру и означают для работодателя как минимум репутационный ущерб. Поэтому бизнесу лучше добровольно внедрять прозрачную систему оценки труда, чем предпринимать антикризисные меры, когда конфликт уже начинает разгораться.

В поисках верного подхода

В 2015 году мы решили стандартизировать рабочие процессы и наладить работу с кадрами: команда росла, появлялись новые сотрудники, а прозрачных критериев для оценки их эффективности не было.

Для оценки персонала в зарубежных компаниях часто используется метод «360 градусов»: сотрудника оценивают не только руководители, но и коллеги, подчинённые, а также он сам.

В начале мы решили пойти тем же путём. Но, выявив около тридцати компетенций разработчиков для дальнейшей оценки, поняли, что с его помощью прозрачнее нам не стать. Оказывается, работу большинства специалистов невозможно оцифровать — например, чтобы выяснить, насколько хорошо разработчик знаком с языками программирования, пришлось бы проводить полноценный экзамен. Это долго, неэффективно и крайне бестактно.

К тому же метод не позволял чётко спланировать карьерные пути специалистов и оценить их возможности для роста. Ведь коллектив оценивал лишь текущую работу сотрудника. Метод «360 градусов» предполагает анонимность, а значит, такая оценка могла оказаться субъективной и даже ложной.

Тогда мы прибегли к другому способу — грейдированию. При таком методе происходит ранжирование рабочих позиций по уровню обязанностей, полномочий и области ответственности. Интеграция этого подхода заняла два года.

С чего начинали внедрение грейдов

Вначале выявили ключевые должности: контент-менеджеры, разработчики, дизайнеры и менеджеры проектов. Затем проранжировали каждую специальность по опыту и степени ответственности — от junior-специалиста до руководителя команды. В соответствии с каждым грейдом сотрудники получили различные зарплаты и набор компетенций.

Например, главной задачей junior-менеджера стало обучение процессам работы агентства и ассистирование старшим коллегам — такие сотрудники не ведут проекты самостоятельно.

При переходе специалиста в middle-грейд ответственность увеличивается. В его ведении появляются собственные проекты, ограниченные несколькими десятками часов и сравнительно небольшим бюджетом (всего до трёх миллионов рублей).

Проекты senior-менеджера измеряются тысячами часов, бюджет же ограничен верхней планкой в десять миллионов рублей. Ведущий менеджер отвечает за развитие юнита, распределяет ресурсы внутри команды, ведёт весь портфель проектов.

Зарплаты менеджеров варьируются от 60 до 200 тысяч рублей в зависимости от занимаемой должности. Однако зарплаты, как и список необходимых для каждой позиции компетенций, регулярно приходится обновлять. ИТ-рынок быстро развивается и постепенно приходит к насыщению.

Зарплаты по грейдам. Дробление по профессиям — фото

Как использовать грейды

За пять лет мы вывели три ключевых сценария, при которых грейд-система показала себя особенно эффективно.

Найм

Новые специалисты проходят стажировку внутри компании. HR-специалист и наставник новичка составляют перечень задач, исходя из позиции, на которую претендует специалист. Затем ему дают до трёх месяцев на закрытие поставленных задач. После этого результаты оценивают на общем собрании юнита.

Если новичок показывает результаты, соответствующие более высокому грейду, мы переводим его на следующий этап и снова назначаем испытательный срок. Заработная плата повышается, но приказ о новом статусе выходит только тогда, когда сотрудник справится с новыми заданиями.

Оценка эффективности

Три года назад мы пересмотрели требования к работающим в компании сотрудникам. Это психологически тяжёлый процесс: около десяти специалистов не прошли по требованиям на занимаемый ими грейд, в результате чего мы попрощались. Однако подобный кейс позволил перераспределить ресурсы и повысить тех сотрудников, которые в действительности отвечали за результат.

Другая сложность, с которой мы столкнулись — несогласие меньшинства с новой системой вознаграждения. Один из ведущих менеджеров проектов выразил недовольство в связи с тем, что разработчики стали получать больший фиксированный оклад, чем он.

Разница была минимальной — всего порядка десяти тысяч. Но специалист оказался к ней не готов, и с ним пришлось расстаться. К слову, это нормальная ситуация для ИТ-рынка. Руководители команд зарабатывают больше благодаря сдельной части зарплаты при выполнении или перевыполнении KPI.

Но не все руководители оказались недовольны. Так, Сергей, ведущий менеджер по работе с клиентами, отметил, что прозрачность финансового планирования положительно сказалась на мотивации сотрудников и желании команды работать на денежный бонус, закреплённый за каждой командой при перевыполнении плана.

Повышение (и понижение)

Каждые полгода сотрудники компании проходят оценку на соответствие грейду. За неделю до оценки HR-специалист и руководитель или наставник специалиста анализируют его эффективность.

Финальное решение о том, какому грейду соответствует уровень сотрудника, выносится на общем собрании команды. Иногда специалистов понижают. Это случается редко и только с новыми сотрудниками, которые пришли на желаемую позицию, но не смогли подтвердить владение нужными компетенциями.

Такая ситуация может обидеть человека и повлиять на его желание остаться в компании. У нас были подобные кейсы, в основном с разработчиками. Спрос на таких специалистов высок, они чувствуют себя мобильнее в случае спорных ситуаций в отличие от тех же менеджеров.

Тем не менее, каждый случай нужно рассматривать в индивидуальном порядке: так проблемные точки иногда связаны с внешними факторами или банальной усталостью сотрудника. Прежде всего мы смотрим на лояльность. Агентство пойдёт к тебе навстречу, если ты будешь готов сделать то же самое: например, согласиться на испытательный срок и подтянуть навыки без потери в зарплате.

При оценке мы фокусируемся на ключевых отличиях грейдов и стремимся выявить, к какому из уровней сотрудник ближе всего находится на текущий момент. Кроме того, компании необходимо корректировать зарплатные вилки при инфляции и изменениях в индустрии.

Для сбалансированного роста специалистов разных команд важно выстроить единую линию бизнес-процессов. В самом начале введения грейд-системы мы заметили, что руководители по-разному выставляют оценки. Один руководитель был очень требователен. Из-за этого его подчинённые двигались по карьерной лестнице медленнее, чем в той команде, за которую был ответственен более мягкий и дружелюбный team lead.

Для этого мы модернизировали систему скоринга: члены команды получили равное право на ревью друг друга. Так повышение сотрудника перестало быть завязано только на мнении его руководителя.

Команда Kodix. Архивное фото

Сегодня в агентстве работает 75 сотрудников с медианной зарплатой в 100 тысяч рублей. Система открытых зарплат снизила отток кадров до исторического минимума (и это в диджитал с его текучкой) — таким образом сотрудники могут спрогнозировать свой карьерный рост и уверены в справедливости условий для всех.

Кроме того, некоторые сотрудники из числа молодых специалистов отказались от более выгодных предложений конкурентов. Начинающие разработчики не гонятся за сиюминутной выгодой. Они осознанно выбирают место работы, исходя из соображений прозрачности, справедливости и понятного поля для роста.

Мнение редакции может не совпадать с мнением автора. Ваши статьи присылайте нам на 42@cossa.ru. А наши требования к ним — вот тут.