Ежи и лисицы, или как стать великой компанией

Вы когда-нибудь задумывались, почему одним компаниям удается прыгнуть выше головы и стабильно держать планку, а другие, как бы они не старались, так и обречены держаться где-то в хвосте? Вот и Джим Коллинз задумался. В результате чего решил написать потрясающую книгу — «От хорошего к великому».

Идея произведения такова — автором была собрана исследовательская группа, целью которой было понять, почему одни компании совершают прорыв и становятся выдающимися представителями бизнеса, а другие, напротив, так и остаются аутсайдерами. Для этого был отобран ряд великих компаний, которые показывали потрясающие результаты в течении 15 лет. Почему именно 15? Априори, компания, которая 15 лет подряд держит высочайшую планку, имеет в своем запасе помимо везения что-то еще, более значимое. Также, исследователи выбрали компании для сравнения — те, которые некоторый промежуток времени имели успех, а затем, по каким-то причинам, терпели фиаско. Далее, исследователи начали подробное изучение всех компаний, попавших в выборку.

МегаФон ПроБизнес

Получите Кешбэк 100% за запуск рекламы с МегаФон Таргетом!

Узнать больше >>

Реклама. ПАО «МегаФон». ИНН 7812014560. ОГРН 1027809169585

Признаюсь — книга прямо-таки преследовала меня на протяжении года, пока я, наконец, не нашла свободное время, чтобы ее прочитать. Сначала я о ней просто где-то услышала. Потом заметила, что крутые авторы настоятельно рекомендуют ее к прочтению. Например, Сет Годин в своей «Фиолетовой корове» и рассуждениях о выдающихся компаниях, во многом ссылался именно на «От хорошего к великому». Тони Шей в своей книге «Доставляя счастье» написал, что она во многом его вдохновила. И гениальный Ричард Брэнсон очень лестно отзывался об этом произведении. В общем, я решила — ночь не посплю, но книгу прочту! Что, собственно, и сделала.

А теперь хочу поделиться с вами самыми запоминающимися моментами.

Руководитель 5 уровня

Первое, на что обратили внимание исследователи — это руководители выдающихся компаний. Все они, как на подбор, соответствовали понятию «руководитель 5 уровня» — сильные, волевые, суровые и одновременно скромные личности, которые ставят интересы компании превыше своего тщеславия и выгод. А вот в сравнительной выборке таких персон замечено не было.

Руководители 5 уровня — это не то же самое, что "лидеры-слуги". Руководители 5 уровня фанатично преданы своему делу, неизлечимо "больны" стремлением добиваться выдающихся результатов в течение длительного времени. Их отличает исключительная целеустремленность и готовность сделать все необходимое для успеха своих компаний, невзирая ни на масштаб принимаемых решений, ни на то, с каким трудом эти решения даются.

Кстати, знаменитого Ли Яккоку, который написал 100 500 книг по эффективному менеджменту, Коллинз не отнес к 5 уровню. Почему? Да потому, что едва Якокка покинул Сhrysler, компания сразу стала терпеть убытки, и в итоге была продана немецкому автоконцерну Daimler-Benz. Конечно, спорить с тем, что Якокка талантливый и грамотный менеджер все же не станем — в конце концов, период его руководства Сhrysler был ярким и успешным для компании. Но хорошего руководителя от выдающегося отличает то, что последний, прежде чем покинуть место, подготавливает себе такого же выдающегося переемника. И великий менеджер никогда не станет атлантом, на чьих плечах держится весь земной шар, и, стоит ему отлучиться, как тут же воцаряется хаос. Руководитель пятого уровня знает толк в том, как подобрать себе отличную команду, и всегда предпочитает оставаться в стороне от прожекторов и лучей славы.

Лишь в одной из 11 компаний, которые добились выдающихся результатов, глава компании был выбран не из среды собственных менеджеров, в то время как в компаниях прямого сравнения руководителей со стороны приглашали в шесть раз чаще.

Кто важнее, чем что

Прежде, чем стать выдающимися, компании проводили тщательный отбор тех, кого, так сказать, им стоит взять на борт, а кого оставить у причала. Прежде, чем вырабатывать видение, стратегию и миссию, нужно понимать, что окружают вас люди, которым интересно не доплыть до другого берега, а непосредственно сам процесс путешествия.

Те, кто создал великие компании, понимают, что основной ускоритель роста — это не рынок, не технологии, не конкуренция, не продукты. Фактор, который важнее всех остальных — это способность найти и удержать нужных компании людей.

Проще говоря, вам нужно четко понять, КТО будет делать, и только потом — ЧТО. И при подборе кадров давать слабину ни в коем случае нельзя — лучше потратить долгое время на поиски нужного человека, чем по-быстрому взять того, кто вам не подходит. Здесь Коллинз ссылается на закон Паккарда (со-основателя Hewlett-Packard): ни одна компания не может наращивать свои продажи быстрее, чем растет ее способность нанимать нужных ей людей.

Пытаться создать стимулы для лучшей работы людей — пустая трата времени. Вопрос состоит не в том, как мотивировать людей. Если люди подобраны правильно, они не нуждаются в мотивации. Все, что нужно — это обеспечить отсутствие де-мотивирующих факторов.

Руководители 5 уровня предпринимали все усилия, чтобы в их команде были только правильные люди. И, уверена, что именно поэтому, политика сокращений и реструктуризации в их компаниях практически не применялась. Только в тех случаях, когда приходило понимание, что была допущена ошибка при подборе сотрудника, с человеком немедленно расставались.

Чтобы узнать наверняка, что кто-то не на месте, или его надо увольнять, требуется время. Тем не менее, когда руководители великих компаний знали, что им надо менять людей, они действовали. Но как вы можете быть уверены в том, что знаете? Помочь могут два вопроса. Первый, если бы вам опять нужно было решить, нанимать ли этого сотрудника (а не решить, "должен ли этот сотрудник уйти"), наняли бы вы его снова? Второй, если бы этот сотрудник пришел к вам и сказал, что уходит, стали бы вы его удерживать или втайне почувствовали облегчение?

Без самодурства

Все выдающиеся компании сталкивались с невероятно трудными временами. Не стоит думать, что на их пути никогда не возникало преград, и им не приходилось бороться с кризисом. Вот только великие компании делали это по-своему. Они не упирались рогом в землю. Они не закрывали глаза на неутешительные факты. Напротив, они без тени страха смотрели фактам в глаза. Они не пересиживали проблемные времена — они делали все, чтобы справиться с ними. Они боролись!

Психология лидеров компаний, добившихся исключительных результатов, описывается "парадоксом Стокдейла": не терять веру в то, что вы можете победить, и победить, несмотря ни на какие трудности, НО В ТО ЖЕ САМОЕ ВРЕМЯ открыто и трезво смотреть суровой правде в лицо, какой бы жестокой она ни была.

О ежах и лисицах

Когда дело дошло до исследования стратегий компаний, выяснилось, что великие компании напомнили авторам ежа, а компании, попавшие в сравнительную выборку — лисицу. Лиса каждый день придумывает хитрости, как бы ей одолеть ежа, и все время проигрывает — ведь ежу достаточно свернуться в клубок, чтобы заставить лисицу отступить. Изучив стратегии компаний подробнее, авторы вывели такое понятие, как «концепция ежа». Выдающиеся компании в своих стратегиях руководствовались именно ею.

Суть «концепции ежа» проста и гениальна одновременно: понять, что вы можете делать лучше других, определиться с экономической моделью, и признать, что вы особенно любите делать, к чему испытываете настоящую страсть.

«Концепцию ежа» нельзя выработать за месяц. Это серьезный, многоэтапный процесс. Как показали исследования, в среднем на это уходит около 4 лет.

Чтобы выработать "концепцию ежа", необходимы все три круга. Если вы делаете огромные деньги на чем-то, в чем никогда не станете лучше всех, вы создадите успешную компанию, но не великую. Если в чем-то вы лучше всех, вам никогда не удержаться наверху, если вы не испытываете глубокой страсти к тому, что вы делаете. И, наконец, вы можете быть одержимы тем, что делаете, но если вы не являетесь лучшим в мире, или в том, чем вы занимаетесь, нет экономического смысла, вы, возможно, и получите кучу удовольствия от своей деятельности, но не добьетесь выдающихся результатов.

Без тирании

На первый взгляд, с дисциплиной было все в порядке как у компаний выдающихся, так и у компаний прямого сравнения. Но авторы решили посмотреть глубже, и заметили одну интересную вещь — дисциплина выдающихся компаний вращалась вокруг трех кругов их «концепции ежа». То есть, они строго ее придерживались, и не позволяли себе выходить за рамки. Проще говоря, сотрудники понимали то, чего им НЕ ДЕЛАТЬ. А это гораздо важнее списка того, что делать нужно.

Если что-то является "уникальным шансом, который выпадает раз в жизни", то из этого не следует, что за это стоит хвататься, за исключением случаев, когда это вписывается в пространство трех кругов. У великих компаний бывает много уникальных шансов.

При этом тирании со стороны руководства не допускается — запуганные сотрудники никогда не будут приносить долгосрочных результатов. Важно создать культуру самодисциплины — развивать в сотрудниках ответственность за поступки, и при этом поощрять их инициативность и свободу действий.

Хватит быть хорошим!

Знаете, почему в мире так мало выдающихся людей, продуктов, услуг, компаний? Потому что все останавливаются на том, чтобы быть просто хорошими. Большинство считает, что создавать нечто выдающееся слишком сложно. На деле же оказывается, что быть великим ничуть не сложнее — нужно просто уметь не отвлекаться на мелочи, окружить себя нужными людьми и придерживаться собственной «концепции ежа».

И еще интересные мысли

Великие компании используют технологии как акселератор роста, а не его причину. Ни одна из этих компаний не начала преобразования с внедрения новой технологии, хотя все они стали пионерами во внедрении какой-то технологии, если она согласовывалась с их концепцией ведения бизнеса.

Долгосрочные преобразования осуществляются по предсказуемой схеме: сначала наращивание потенциала, затем стремительный рост. Когда толкаешь гигантский маховик, требуется огромная затрата сил, чтобы сдвинуть его с места. Потом долго и настойчиво толкая в одном направлении, вы разгоняете маховик. Затем настает момент, когда накопленная энергия начинает работать на вас.

Руководители компаний, которые добились выдающихся результа­тов, практически не тратили сил на "обеспечение поддержки", "поддер­жание боевого духа", "управление процессом перемен". При благопри­ятных условиях проблемы энтузиазма, поддержки, целеустремленности и работы в новых условиях решаются сами собой. Поддержка появляется благодаря достигнутым результатам и прогрессу, а не наоборот.

Автор: Девяткина Екатерина, digital-агентство Artjoker