Руководителям приходится принимать десятки решений каждый день, причем ответственность за каждое из них предельно велика. От менеджера зависит судьба компании и людей, в ней работающих. Преподаватели Школы новых медиа рассказали Cossa.ru о своих самых сложных управленческих решениях и о том, как они с ними справились.

Леонид Бугаев

Генеральный директор Nordic Agency AB

Одна из самых непростых задач, которую передо мной поставили — уволить 50% дизайнеров студии. Я как руководитель должен был решать, кого именно, и на это у меня была всего неделя. Это было максимально жесткое решение, но я постарался показать сотрудникам, что мы оставляем лучших, и объяснить, почему лучшие именно они (хотя в дизайне невероятно сложно показать, чем именно ты лучше или хуже своих коллег).

Я взял на себя ответственность трудоустроить всех уволенных: помогал связями, рекомендациями, звонками, письмами, встречами. Тогда я познакомился с концепцией 20/70/10 Джека Уэлча (он описал ее в одноименной книге «Джек. Мои годы в GE») и стараюсь делать так, чтобы увольнение сотрудника было как минимум предсказуемым для него.

Этот опыт запомнился мне на всю жизнь. Меня самого и нанимали, и увольняли. Все мы при этом хотим, чтобы нас нанимали и увольняли с почетом, и именно такое отношение мне бы хотелось видеть в компаниях-лидерах.

Стань менеджером digital-проектов за 16 недель!

COSSA рекомендует один из лучших онлайн-курсов нашего рынка по управлению сложными digital-проектами. Прокачай свои скиллы менеджера проекта по программе одного из крупнейших веб-продакшенов России.

  1. Экологичный путь менеджера
  2. Релиз-менеджмент: готовим проекты к запуску
  3. Требовательность digital-продюсера
  4. Аналитика. Базовые навыки
  5. Как пасти котов: правильное делегирование в IT
  6. Переговорные навыки. Часть 1. Цикл продаж
  7. Переговорные навыки. Часть 2. Провокации. Работа с возражениями
  8. Оценка и декомпозиция digital-проектов
  9. Планирование своего времени
  10. Управляем дизайнерами. Scrum в дизайне
  11. Выравнивание рабочего потока и балансировка нагрузок
  12. Навыки ведения конструктивного диалога
  13. Работа с кадрами: сложные вопросы
  14. Тонкие моменты (рассмотрим по ходу дела)
  15. Работаем с типовыми документами

Записывайтесь на курс! Старт ближайшего потока — уже 27 октября.

Реклама


Михаил Дымшиц

Генеральный директор компании «Дымшиц и партнеры»

Мне кажется, что обычно проблема не в том, чтобы принять решение, а в том, чтобы заставить людей действовать в соответствии с ним. И вот эта необходимость массового насилия (а иначе в больших компаниях ничего не происходит) и создает нежелание принимать решения у руководителей больших коллективов.

Более того, я убежден, что сложных и рискованных управленческих решений не бывает: любое сложное решение состоит из набора простых. Риски связаны только со временем, ведь невозможно предугадать, что может случиться за пределами компании. Поэтому решения всегда должны приниматься с учетом того, что происходит вокруг. Если ситуация меняется, важно уметь отказываться от первоначальных планов, в том числе быть готовым и вовсе прекратить проект.

Самое главное — никогда не начинайте новый проект, если у вас нет денег, чтобы закончить начатое. Их должно быть раза в 2 больше, чем указано в финансовом плане. Это поможет не разочароваться, если что-то не получилось, а скорректировать планы и избежать большого количества проблем.


Соня Соколова

Совладелец и главный редактор музыкального портала Zvuki.ru

Я на протяжении многих лет работаю одновременно над несколькими проектами. Это, естественно, создает большие трудности, так как невозможно присутствовать в нескольких офисах сразу. И хотя в помощь руководителю выпущено огромное количество трекеров, CRM-систем, систем мониторинга продаж и т. п., для меня самым трудным решением было попробовать удалить из офиса не сотрудников, а… себя. Более того, если изначально все мои проекты были в Москве, то в ближайшие полгода мне предстоит управлять ими из другой страны. Решиться на это было не просто, но ситуация обязывает. Естественно, для этого мне пришлось перестроить часть бизнес-процессов, достичь договоренности с моими партнерами и сотрудниками о том, как будет происходить регулярный репорт, и сознательно отказаться от комплекса «контрол-фрика». Мне повезло с партнерами: они согласились вместе со мной протестировать этот новый способ работы. Надеюсь, что и компаниям, в которых я работаю, и нашим клиентам это нововведение пойдет на пользу.


Дмитрий Мысков

Креативный директор Promo Interactive

Сложное решение, которое я принимаю каждый день, — это поиск идеального work/life баланса. И, как понятно любому здравомыслящему человеку, решение это меняется ежечасно. Сейчас я пишу этот комментарий (чистой воды work), а сын Никита зовет поиграть с ним в Lego (а тут — настоящий life). Lego, безусловно, интереснее, но написать комментарий я обещал. Сейчас надо принять сложное управленческое решение.

И вот я критически осматриваю две абзаца и силюсь принять управленческое решение: написать еще третий, чтобы никто не подумал, что я формально отнесся к заданию, или плюнуть на все и пойти погулять с семьей? Ведь погода располагает.

Наверное, стоило бы написать об увольнениях и приемах на работу. О том, когда надо менять агентство, а когда надо оставаться. Еще было бы здорово описать героическое фэнтези в духе «и тут весь коллектив сказал, что так не получится, но я принял решение, пошел наперекор всем и оказался прав!». Но это было бы неправдой, потому что настоящие решения — в другом. И я свой выбор уже сделал. А значит, мой комментарий на этом прекращается, и мы идем гулять.


Эмин Алиев

Управляющий директор компании Criteo

Для меня всегда было самым сложным вовремя расстаться с людьми, которые могли бы найти себе лучшее применение за стенами компании.


Станислав Маркин

Генеральный директор компании CRM PARK, эксперт по технологиям CRM

Иногда было сложно принять решение по результатам испытательного срока. По некоторым сотрудникам возникали сомнения. Вроде нормальный кандидат, старается, но вот что-то не то. Со временем стало понятно, что если такого сотрудника берешь в штат, то хорошего ждать не приходится. Ни разу не было ситуации, когда слабо показавший себя на испытательном сроке сотрудник в дальнейшем проявил себя как «звезда» (обратные случаи были, к сожалению). Сейчас при оценке испытательного срока я больше полагаюсь на свою субъективную оценку перспективности сотрудника, чем на некие формальные критерии. И, как мне кажется, это оказывается более эффективным.


Артем Кашехлебов

Управляющий партнер TheMotors.ru

Скажем так, для меня в определенный момент самым сложным решением было разграничение бизнеса и дружбы.


Источник картинки на тизере: Depositphotos


Комментарии:

Ответить?

Самые интересные статьи, обзоры и размышления —
в рассылке!

Email *


Подпишись!


Вход на cossa.ru

Уже есть аккаунт?
Выбирай любой вариант входа:
Facebook Twitter Vkontakte

Используйте свой аккаунт в социальной сети Facebook или Twitter, чтобы пользоваться сайтом

Не забудьте написать email на странице своего профиля для управления рассылкой